Change management: differenze tra le versioni
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John Paul Kotter, professore emerito presso Harvard, ha proposto nel 1996 un modello di gestione del cambiamento organizzativo basato sul concetto di leadership.
Questo modello, in particolare, è stato sviluppato a partire da quelli che secondo il suo autore sono gli otto errori più gravi e più comunemente commessi dalle imprese durante l'implementazione di un cambiamento organizzativo<ref>{{Cita news|nome=John P.|cognome=Kotter|url=https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2|titolo=Leading Change: Why Transformation Efforts Fail|pubblicazione=Harvard Business Review|data=1995-05-01|accesso=2020-02-08}}</ref>. Nella sua opera "Leading Change"<ref>{{Cita libro|nome=John P.|cognome=Kotter|titolo=Leading Change|url=https://books.google.it/books/about/Leading_Change.html?id=xpGX1EWL_EMC&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false|accesso=2020-02-08|data=2012|editore=Harvard Business Press|lingua=en|ISBN=978-1-4221-8643-5}}</ref>, definita dal Time Magazine uno dei venticinque più influenti libri di economia aziendale di sempre<ref>{{Cita news|lingua=en
Le fasi identificate da Kotter sono le seguenti:
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* l'approccio della ''[[Learning Organization]]'' messo a punto negli anni novanta da [[Peter Senge]]<ref>{{Cita libro |cognome=Senge |nome=P. |wkautore=Peter Senge |titolo=[[La quinta disciplina]] |anno= 1995 |editore= Sperling & Kupfer |città= }}</ref> che ha ricollocato le idee di Bohm all'interno di un concetto più vasto basato sull'idea di un'organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;
* l'''indagine apprezzativa ([[Appreciative Inquiry]])''<ref>{{Cita libro |cognome=D.Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D.Whitney |nome= |titolo=The Power of Appreciative Inquiry |url=https://archive.org/details/powerofappreciat0000whit_s2v0 |anno= 2003 |editore=Berrett-Koelher Publisher Inc.|città= |isbn=1-57675-226-7}}</ref> un metodo messo a punto da [[David Cooperrider]] che si basa sul presupposto che convenga costruire una organizzazione più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ciò che non funziona; l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di accrescere la fiducia reciproca e ''fare squadra'';
* la ''[https://web.archive.org/web/20200203223344/https://www.presencing.org/ Teoria U]''<ref>{{Cita libro |cognome=P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski, B.S.Flowers|nome= |wkautore=Peter Senge |titolo= Presence: Human Purpose and the Field of the Future |url=https://archive.org/details/presencehumanpur0000unse|anno= 2004 |mese=marzo|editore= Society for Organizational Learning|città= |isbn=0-9742390-1-1}}</ref> di [[Otto Scharmer]] che descrive un processo in cui le strategie di cambiamento sono basate più su ciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle lezioni del passato, partendo da ascolto e dialogo generativo e ''mente'', ''cuore'' e ''volontà'' aperti<ref>{{Cita web|url=https://www.presencing.org/resource/tools/listen-desc|titolo=Levels of listening and listening assessment|sito=Presencing Institute|lingua=en
Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di un problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma l'enunciazione chiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle persone coinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando che il problema venga trasformato in un atto d'accusa che ostacola la ricerca della soluzione migliore.
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