OSTO System Model: Difference between revisions

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The '''OSTO System Model''' is based on the OSTO System Theory, which comprehends complex [[system]]s and [[organization]]s as living systems and maps these by means of the OSTO System Model. The [[model (abstract)|model]] is [[cybernetic]] in nature and is deduced from the theory of [[Ecological sanitation|closed loops]]. The basics of this [[theory]] have been formulated by David P. Hanna in the 1980s and have been published initially in 1988.<ref name="Hanna" /> The model assumes that several central transformation processes take place on the inside of a complex organization. These are deeply influenced by mutual reactions between the inner life of the organization and the outside (environment). In terms of closed loop theory, the OSTO System Model depicts the essential elements of such a living system in its [[wikt:interconnectedness|interconnectedness]], dependencies, and reciprocal reactions. Thinking in [[Biological network|network]] structures is, thus, a crucial part of the OSTO System Theory.

Das '''OSTO Systemmodell''' basiert auf der OSTO Systemtheorie, die komplexe [[System]]e und [[Organisation]]en als lebende Systeme versteht und diese in Form des OSTO Systemmodells als orientierende Landkarte abbildet. Es handelt sich um ein [[Kybernetik|kybernetisches]] [[Modell]], das aus Elementen der Theorie von [[Regelkreis]]en abgeleitet ist. Die grundlegenden Ansätze hierzu wurden von [[David P. Hanna]] in den achtziger Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt und 1988 erstmalig veröffentlicht<ref>Hanna, David P. (1988): ''Designing Organizations for High Performance.'' Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company.</ref>. Das Modell nimmt an, dass sich im Innenleben einer komplexen [[Organisation]] mehrere zentrale Transformationsprozesse abspielen, die durch Wechselwirkungsprozesse zwischen Innenleben und Außenleben (Umwelt) bestimmt werden. Im Sinne eines [[Regelkreis]]es zeigt das OSTO Systemmodell die wesentlichen Elemente eines solchen lebenden Systems in ihren Vernetzungen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zueinander. Maßgeblich dabei ist das Denken in [[Netzwerkstruktur]]en.

The acronym “OSTO” stands for '''o'''pen, '''s'''ocio'''t'''echnical, '''e'''conomic ([[German language|German]]: “oekonomisch”) aspects of a system. With regard to organizations and economically working [[companies]], the model takes into consideration the openness of systems towards their environments as well as the fact that they are [[wikt:multidimensional|multidimensional]], socio-techno-economic structures. Taking into consideration these four aspects, the model displays the [[complexity]] of such a system in its numerous [[dimensions]].

Das [[Akronym]] „OSTO“ steht dabei für '''o'''ffene, '''s'''ozio'''t'''echnische und '''o'''ekonomische Aspekte eines [[System]]s. In Bezug auf Organisationen und wirtschaftlich arbeitende [[Unternehmen]] berücksichtigt das Modell sowohl die Offenheit des Systems gegenüber einer Umwelt als auch die Tatsache, dass es sich dabei um „vieldimensionale, sozio-techno-ökonomische Gebilde“ handelt. Unter Berücksichtigung dieser vier Aspekte bildet das Modell die [[Komplexität]] eines Systems in seinen Dimensionen ab.

==Fields of application==

== Anwendungsgebiete ==

The OSTO System Model is a concrete model of the OSTO thought framework. In practice this model is used as a managerial and reflection tool.

Looking through the so-called “OSTO glasses” is to facilitate managing the steadily increasing dynamism and [[complexity]] of systems such as to find new action strategies by creating distance.

In der Praxis ist das OSTO Systemmodell als konkrete Modellierung des OSTO-Denkansatzes ein [[Management]]-Instrument und Denkwerkzeug.

Consequently, for organizational development the method is applied in the field of [[change management]]. Companies use the methods in the area of

[[diagnosis]], [[design]] and [[redesign]] of organizations as well as in [[project management]].

OSTO has developed concepts for [[education]] and human resource development in line with the systemic qualification of managers (“SYMA®”).

The approach is mainly taught at the [[University of Klagenfurt]] and at [[RWTH Aachen University]].

It is mainly concentrated in the institute of cybernetics as well as at the chair of information management in [[mechanical engineering]] and at the center

for learning and knowledge management. Each year, more than 1000 [[students]] acquire knowledge of the OSTO System Theory during a mandatory course

in their studies of [[mechanical engineering]].

===O for open system===

Der Blick durch die so genannte „OSTO-Brille“ soll dabei helfen, den Umgang mit einer stetig wachsenden [[Dynamik]] und [[Komplexität]] von Systemen zu ermöglichen, um durch die Schaffung von Distanz neue Handlungsstrategien ableiten zu können.

In the OSTO System approach, organizations are analyzed as open systems. In this context, the attribute “open” refers as well to the spatial and subject

level as to the temporal aspect. On the spatial and subject level, not only intended but also unintended exchange with the environment is analyzed.

Systems are hardly ever closed. In consequence of that, [[wikt:bidirectional|bidirectional]] reciprocal exchange between a system and its environment has to be monitored very

closely. Internal relationships as well as external dependencies of the entire system have to be grasped in order to develop a long-term strategy that

takes consequences into consideration.

===S for social system parts===

Anwendung findet die Methode daher im Rahmen der [[Organisationsentwicklung]] im [[Veränderungsmanagement]] (engl.: ''[[Change Management]]''). Unternehmen nutzen sie im Bereich der [[Diagnose]], des [[Design]]s und Redesigns von Organisationen sowie auch im [[Projektmanagement]].

The [[social]] side of the system comprises the classical areas of design and process organization, information and decision procedures,

division of functions and tasks, as well as the reward and control system. This aspect does, however, also consider the motivation throughout the

company and the relationships among [[employees]] and the overall [[organizational culture]]. For understanding this part and its influence on the whole

system it is crucial to know that trust plays the most important part in all procedures and processes in which humans are involved.

===T for technical system parts===

Damit einhergehend existieren Konzepte zur [[Personalentwicklung]] im Rahmen der [[systemisch]]en [[Qualifikation]] von Führungskräften („SYMA“). Gelehrt wird der Ansatz bisher an der [[Universität Klagenfurt]] und an der [[RWTH Aachen]], dort insbesondere am [[Institut für Unternehmenskybernetik]] (IfU) sowie am Lehrstuhl für Informationsmanagement im Maschinenbau und Zentrum für Lern- und Wissensmanagement (IMA/ZLW). In der Ausbildung von jährlich 1000 Studierenden des Maschinenbaus der [[RWTH Aachen]] wird die OSTO Systemtheorie im ersten Semester im Rahmen einer Pflichtveranstaltung vermittelt.

The technical side of the system mainly focuses on the material aspects of companies, such as [[machines]], [[Capital equipment|equipment]], internal and external architecture

as well as tools and procedures. Additionally, it comprises the conceptualization of [[technology]] with regard to centralized and/or decentralized solutions.

Another problem that is tackled within this part of the model is the question as to how technical concepts and tool further [[fragmentation (cell biology)|fragmentation]] of work or – if

intended so- in how far they enable integrated wholesome work structures.

=== O fürfor Offeneseconomic Systemsystem parts===

The economic side of the system describes all aspects which are directly linked to the [[economic efficiency]] of the organization, such as [[revenue]] trends, [[productivity]] development, [[control (management)|control]]ling procedures, [[remuneration]] systems, [[investment]] and [[budget]] planning, fiscal aspects, [[lead time]]s, [[cost structure]], etc.

==Formation and development==

Organisationen werden im OSTO Systemansatz als offene Systeme betrachtet. Das Attribut „offen“ bezieht sich dabei sowohl auf die räumlich-sachliche Ebene als auch auf den zeitlichen Aspekt. Räumlich-sachlich werden nicht nur die gewollten, sondern auch die ungewollten Austauschprozesse zur Umwelt in den Blick genommen. In zeitlicher Hinsicht wird ein System in Bezug auf die eigene Zukunft als offen betrachtet.

[[Complexity]], with regard to entrepreneurial action was first described by organizational theorists in the years around 1975. Hence, different [[management

schools]] and consultants tried to develop new forms of organizational development since: They intended to understand the internal and external complexities

of companies by developing thought frameworks and creating models.

Up to this point, there were models describing organizations as [[Taylorism|Tayloristic]] structures with [[division of labor|subdivision]] of work (design and process organization).

These models are still in use. However, they bear the disadvantage of being incapable of depicting the necessary [[flexibility]]. The systemic approach

represents organizations as living [[organisms]] which need to flexibly adapt to new conditions. The new aspect of these models is the fact that they consider

the internal and external complexity of an organization and the social psychological phenomena in and around an organization enter the scope of analysis.

The three most important models in this development are the viable system model (cf. [[Stafford Beer]], 1959), the new St. Gallen Management Model

(cf. Rüegg-Stürm, 2002) and the OSTO System Model. These models structure the (multidimensional) complexity of large organizational structures into

illustrations of one or more dimensions. Another, rather non-famous model, is the “Sensitivity Model” by [[Frederic Vester]].<ref name="Vester" />

The OSTO System Model is based on the “Organization Performance Model” which has been developed, tested and published by David P. Hanna in 1988 in his

=== S für Soziales Teilsystem ===

time as a consultant for [[Procter & Gamble]]. Further important participants in this development include Clark/Krone 1972,<ref name="ClarkKrone" /> Krone 1974<ref name="Krone" /> and Krug 1992.<ref name="Krug" />

Later on, the model has been further developed and systemized for [[science]] by Heijo Rieckmann (Klagenfurt University) and [[Klaus Henning]] (RWTH Aachen University) as well as for systemic consulting of organizations by Renate Henning.

==Description of the model and its variations==

Das soziale Teilsystem umfasst die klassischen Bereiche Aufbau- und [[Ablauforganisation]], die Informations- und Entscheidungswege, die Verteilung von Funktionen und Aufgaben sowie das Belohnungs- und Kontrollsystem. Betrachtet werden unter diesem Aspekt aber auch die Motivation im Unternehmen und die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, das Arbeitsklima sowie die gesamte [[Unternehmenskultur]].

===Components outside the system environment===

=== T für Technisches Teilsystem ===

====System border====

Das technische Teilsystem beinhaltet vor allem die materiellen Aspekte von Unternehmen, wie z. B. Maschinen, Geräte, Innen- und Außenarchitektur, sowie Hilfsmittel und Verfahren. Es umfasst darüber hinaus aber auch die Technikkonzeption bezüglich zentraler und/oder dezentraler Lösungen. Auch die Fragestellung, inwieweit technische Konzepte und Werkzeuge die Arbeitszerstückelung fördern oder im Gegenteil ganzheitliche Arbeitsstrukturen – so sie denn gewünscht sind – ermöglichen, ist Gegenstand der Untersuchung.

Every organization is separated from its environments (at least) theoretically by differing borders. Possible forms of such borders are: Physical

(e.g. buildings), temporal (e.g. work shifts), social (e.g. teams), or psychological ([[stereotypes]], prejudices) system borders. In order to describe and define a system as accurately as possible it is necessary to determine the borders of a system very carefully. It is a current perception that system borders are partly permeable.<ref name="Hanna97ff"/>

====Environment====

=== O für Oekonomisches Teilsystem ===

The environments of a system, i.e. everything outside its borders, have a strong influence on every organization. The model assumes that systems without

any environment that they interact with cannot exist. A system that is hardly influenced by an environment described as an [[autarkical]] system. On the

contrary, a system that is strongly formed by external influences is named a dependent system. In the context of companies an environment can be as

diverse as to be the marketplace, customers, political conditions etc.

====Reason for existing====

Das ökonomische Teilsystem beschreibt alle Aspekte, die direkt die [[Wirtschaftlichkeit]] der Organisation betreffen, wie [[Umsatz]]entwicklung, [[Produktivität]]sentwicklung, [[Controlling]]verfahren, [[Entlohnung]]ssysteme, [[Investition]]s- und [[Budget]]planung, [[Steuer]]fragen, [[Durchlaufzeit]]en, [[Kosten]]struktur etc.

The reason for existing of a system – also to be grasped as the purpose – is the contractual, reciprocal relationship between the system and its environments. It describes which need of the environments is to be satisfied by the core processes of the organization. The Reason for Existing can never be defined [[unilaterally]], which separates it from unilateral, personal interests. In its form it is not to be seen as static, but is also influenced in various ways from the inside and by external factors of the system such that a regular comparison with reality is important. In conjunction with the mission and the goals the Reason for Existing incorporates the overruling “company strategy”.

====Mission====

== Entstehung und Entwicklung ==

Next to the Reason for Existing, for every [[living system]] a sound mission that is oriented towards the future bears many advantages. The mission questions the long-term [[sensibility]] of the Reason for Existing. The internal [[motivation]] and identification on the one hand and the acceptance in [[society]] on the other hand are maintained through long-term, future oriented thinking. The mission focuses on sensibility with regard to [[sustainability]] based on individual, cultural, ethical and further aspects.

====Ultimate anchor====

Die unternehmerisches Handeln betreffende [[Komplexität]] wurde von den Organisationstheoretikern erstmals in den Jahren ab ca. 1975 thematisiert. Deshalb haben verschiedene Managementschulen und Berater den Versuch unternommen, neue Formen von Organisationsmodellen zu entwickeln: Sie wollten die Innen- und Außen-Komplexität von Unternehmen und der Wirtschaft verstehen und haben dazu Denkmethoden entwickelt und Modelle entworfen.

In applied practice, the Ultimate Anchor plays a minor role. It deeply analyses [basis and meta value, views on life and the world, images of people and gods which creates the framework of [[convictions]] and beliefs in which “questions for meaning” are shaped.] <ref name="Morgan"/>

Mission as well as Ultimate Anchor were added to the OSTO System Model by Rieckmann and Henning in the second half of the 1980s since both aspects become increasingly important under the influence of [[globalization]] and [[crisis]] in society.,

Bis dahin gab es Modelle, die Organisationen als tayloristische, arbeitsteilige Strukturen darstellen (Aufbau-, Ablauforganisation). Diese Modelle finden auch weiterhin Verwendung, haben jedoch den Nachteil, dass die erforderliche Flexibilität nicht dargestellt werden kann. Der systemische Ansatz stellt Organisationen als lebende Organismen dar, die sich auf jeweils neue Gegebenheiten flexibel anpassen und einstellen müssen. Neu an diesen Modellen war und ist, dass die Innen- und Außen-Komplexität einer Organisation betrachtet wird und dass die sozialpsychologischen Phänomene in und um eine Organisation ins Blickfeld kommen.

===Components within the system===

Die drei wichtigsten Modelle dieser Entwicklung sind das [[Viable System Model]] (nach Stafford Beer, 1959), das neue [[St. Galler Management-Modell]] (nach Rüegg-Stürm, 2002) und das OSTO Systemmodell. Alle drei Modelle strukturieren die (vieldimensionale) [[Komplexität]] großer Organisationsstrukturen in ein- oder mehrdimensionale Darstellungen.

Ein weiteres, eher unbekanntes Modell, ist das "Sensitivitätsmodell" von [http://de.wikipedia.org/wiki/Frederic_Vester Frederic Vester].

====Output====

Das OSTO Systemmodell ist begründet im „Organization Performance Model“, das von David P. Hanna in seiner Zeit als Berater für das Unternehmen [[Procter & Gamble]] seit ca.1970 entwickelt, erprobt und schließlich 1988 veröffentlicht wurde. Nicht unerwähnt bleiben sollen auch die an der Entwicklung mit beteiligten Clark/Krone 1972<ref>Clark, J. V./Krone, C. (1972): ''Towards an overall View of Organizational Development in the early Seventies.'' In. Thomas, J. M./Bennis, W. G.: ''The Management of change and conflict.'' Harmondsworth. S. 284f.</ref>, Krone 1974<ref>Krone, C. (1974): ''Open Systems Redesign.'' In: Adams, J. (Hrsg.): ''Theory and Method in Organization Development.'' Rosslyn Va. (NTL).</ref> und Krug 1992<ref>Krug, H. E. (1992): ''Diagnose und Design komplexer Organisationen.'' In: Henning, K./Harendt, B. (Hrsg.): ''Methodik und Praxis der Komplexitätsbewältigung.'' Berlin.</ref>.

An appropriate depiction of the initial outputs is necessary for the organizational diagnosis. In that regard it is important that “Output” comprises both numerically graspable as well as qualitative aspects (e.g. work place satisfaction, motivation etc.). It is just as important to capture the factually or seemingly useless initial results and not only the “official” or “desired” results.

====Outcome====

Das Modell wurde später von (†) Prof. Dr. [[Heijo Rieckmann]] ([[Universität Klagenfurt]]) und Prof. Dr.-Ing. [[Klaus Henning]] ([[RWTH Aachen]]) für die [[Wissenschaft]] sowie von [[Dipl.-Päd. Renate Henning]] für die [[systemische Organisationsberatung]] weiterentwickelt und systematisiert. Auch eine Vielzahl von [[Dissertation]]en in Klagenfurt und Aachen befassen sich mit Ergänzungen und Anwendungen des OSTO Systemmodells.

The term “Outcome” comprises all financial events of an organization: [[Income]] from product sales, [[R&D]], etc. It is intended so that the term is slightly broader such that the organization under [[scrutiny]] utilizing the model decides itself whether “Outcome” includes prices, [[sales]] volume, return on investment ([[Return on investment|ROI]]), or other aspects.

===Process version===

== Beschreibung des Modells und seiner Varianten ==

The OSTO System Model points out that inside an organization the information from the environment, the Reason for Existing and the outputs/outcome are turned into real results through transformational processes. The model provides two explanations for that

*[[Implementation]] through core processes and transformational processes (process version)

*Realization through [[strategies]], design elements, and [[behavior]] (structural version)

[[File:OSTO System model process.jpg|thumb|right|OSTO System model process]]

[[File:OSTO System model structure.jpg|thumb|right|OSTO System model structure]]

The process version explains the processing of information from the environment, the reason for existing and the outputs/outcome by means of a transformational process. This process is made up of three central core processes. The term “core process” is to underline that only processes that go to the core of the subject matter, i.e. those which ensure the existence of the company, are relevant. There are three core process that are to be distinguished:

=== Komponenten außerhalb der Systemumwelt ===

====Task Systemgrenzecore process (TCP)====

The task core process comprises all activities, [[communications]], actions, etc. which aim at creating the system results (output).

====Individual core process (ICP)====

Jede Organisation ist (mindestens) gedanklich durch Grenzen verschiedener Art von ihren Umwelten unterscheidbar. Mögliche Arten von Grenzen sind: Physikalische (z.&nbsp;B. ein Gebäude), zeitliche (z.&nbsp;B. eine Arbeitsschicht), soziale (z.&nbsp;B. ein Arbeitsteam) oder psychologische (z.&nbsp;B. ein stereotypes Vorurteil) Systemgrenzen. Heute geht man davon aus, dass die Systemgrenzen zumindest teilweise durchlässig sind<ref>Vgl. Hanna, David P. (1988): ''Designing Organizations for High Performance.'' Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company. S. 97ff.</ref>.

An important basis for all processes of within a system is the [[energy]] (work power, [[performance]]) which each single person in a system provides and is capable of deploying towards the goals of a system. The systemic approach describes this by the term “Individual Core Process”.

====Social Umweltcore process (SCP)====

Throughout the social core process, the humans in an organization work towards the goals of a system. In the SCP, the individual core process and the task core process are linked such that [[synergy]] effects are yielded from [[collaboration]].

===Structural version===

Die Umwelten einer Organisation, d. h. alles außerhalb der Grenzen, haben einen starken Einfluss auf jede Organisation. Das Modell geht davon aus, dass Systeme ohne eine Umwelt mit der sie interagieren, nicht existieren können. Bei einer Umwelt kann es sich in Bezug auf Unternehmen beispielsweise um ein [[Markt]]umfeld, [[Kunde]]n, politische Rahmenbedingungen u. a. handeln.

The Structural version explains the system's internal transformation process through strategies, design elements and (system-) behavior. The transformational process is such structured by the design elements of the company. They are intended to concentrate and to structure all processes and structures within an organization:

====Goals Existenzgrundand strategies====

In the OSTO map, the goals of a company belong to the internal design of an organization, i.e. the so-called transformational [[Business process|process]]. With respect to systemic theory, the goals are to be grasped as an internal specification and are derived from the reason for existing. They define the internal needs for actions. For reaching the goals it is necessary to formulate strategies that define how things are to be implemented such that the goals are achieved. The strategies are realized by appropriate adaptions to the design elements.

====(System-) behavior====

Der Existenzgrund (engl.: ''reason for existing'', purpose; franz.: ''raison d’être'') eines Systems – auch als Zweck zu verstehen – stellt die vertragsmäßige wechselseitige Beziehung zwischen dem System und seinen Umwelten dar. Er beschreibt, welches Bedürfnis der Umwelten durch die Kernprozesse der Organisation befriedigt werden soll. Der Existenzgrund ist niemals einseitig definierbar, wodurch er sich von einem einseitigen, „persönlichen“ Interesse unterscheidet. Auch ist er nicht als statisch zu betrachten, sondern er unterliegt zahlreichen Einflüssen von innerhalb und außerhalb des Systems, so dass ein regelmäßiger Abgleich mit der Realität erfolgen muss. Zusammen mit dem Sinngrund und den Zielen stellt der Existenzgrund die übergeordnete „[[Unternehmensstrategie]]“ dar.

In every system/organization there is an abundance of very different behavioral [[patterns]] (e.g. [[leadership]] behavior, work behavior, etc.) which are produced by the design elements. This implies that the system behavior can only be influenced through the design elements. Since systems are dynamic processes, they are not oriented towards subjects but rather towards events. The overall system can have characteristics which are not inert to any of its component parts (loyal/[[cooperative]] characteristic) and does in general not behave like the sum of its parts. The OSTO System Model is currently the only model of this kind which closely analyses the behavior of an organization.

====Design Sinngrund elements====

=====People (P)=====

Neben dem Existenzgrund ist für die langfristige [[Existenz]] jedes lebenden Systems ein tragfähiger und in die Zukunft gerichteter Sinngrund (engl.: ''reason for meaning'') von Vorteil. Der Sinngrund stellt die Frage nach der längerfristigen Sinnhaftigkeit des Existenzgrundes. Durch einen auch längerfristig in die Zukunft gerichteten Blick kann die interne Motivation und Identifikation einerseits und die gesellschaftliche Akzeptanz andererseits erhalten werden. Im Fokus steht hier die Sinnhaftigkeit in Bezug auf [[Nachhaltigkeit]] vor dem Hintergrund individueller, kultureller, ethischer u. a. Fragen.

The design element human comprises the members of a company/organization and their roles ([[Aptitude|talents]], qualifications etc.), expectations and needs of material character. Furthermore, the network of socio-emotional [[Social relationship|relationship]]s and interaction circumstances (“[[climate]]”) is included in these conditions of collaboration.

=====Technology Urgrundand systems (T)=====

Technology as a design element comprises the technical machines, the means of [[production (economics)|production]], [[property]] plant and equipment, etc. and the relationships among them, i.e. all material and spatial conditions of a system.

=====Organizational structure (OS)=====

Der Urgrund spielt in [[Europa]] in der angewandten Praxis des Modells wenig Beachtung. Er geht tief in die „Basis- oder Metawerte, die Lebens- und Weltanschauungen, die Menschen- und Gottesbilder, die ihrerseits den Überzeugungs- und Glaubensrahmen abgeben, innerhalb dessen dann die Sinnfragen ihre konkretere Gestalt gewinnen“<ref>Rieckmann, Heijo (2000): ''Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches.'' 2., durchgesehene Auflage. Frankfurt am Main, Berlin: Peter Lang. S. 67.</ref>.

The organizational structure describes the operating procedures and processes of an organization, i.e. the functions, hierarchies, reporting structures as well as the regulation of processes in temporal, spatial and subject aspects.

=====Functions and tasks (F&T)=====

Sowohl Sinngrund als auch Urgrund haben Rieckmann und Henning in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre in das OSTO Systemmodell mit aufgenommen, da beide Aspekte unter dem Einfluss der Globalisierung und gesellschaftlicher Sinnkrisen eine zunehmende Bedeutung gewinnen.

Functions and tasks as a design element is derived from the open property of companies/organizations. It comprises the description of the tasks which stem from customer needs as well as the division of tasks as specific work orders, expectations towards functions, jobs, etc. Consequently, it is possible to develop processes in order to install and foster changes in organizations.

=====Decision-making system (DS)=====

=== Komponenten innerhalb des Systems ===

The decision-making system describes where, how, to whom, on which level, at which spot and by means of which tools decisions are made. It furthermore describes which mechanisms, processes, rules etc. guide the decision processes.

=====Information Outputsystem (IS)=====

The information system describes who receives or does not receive which information when, from whom and by which means. It also analyzes why this is so.

=====Reward and control system (RCS)=====

Für die Organisationsdiagnose ist es notwendig, ein angemessenes Abbild der Ausgangsergebnisse ([[Output]]s) zu erhalten. Dabei gilt es zu beachten, dass zum „Output“ eines Systems neben den numerisch erfassbaren Ergebnissen auch die nur qualitativ erfassbaren Aspekte (z.&nbsp;B. Arbeitszufriedenheit, Motivation etc.) gehören. Ebenso ist es wichtig, die tatsächlich oder scheinbar unbrauchbaren Ausgangsergebnisse zu erfassen und nicht nur die „offiziellen“ bzw. „gewünschten“.

Amplifying and reduction systems of material and immaterial as well as formal and informal character are described through the reward and control system of an organization. As such it analyzes mechanisms and procedures which observe and guide human and technical behavior, results and processes. This includes amongst others remuneration structures and the unwritten rules of a company.

=====Development and renewal system (DRS)=====

==== Outcome ====

By means of the development and renewal system the flexibility as well as the performance and adaption capacities of an organization are maintained and increased. This can also revolve around a group of employees within the company which have the mandate to develop the company internally and externally. Generally, this can be subsumed under the term [[innovation management]].

===Side effects – "feedback loops"===

Der Begriff des „[[Outcome]]“ umfasst alle finanziellen Ereignisse einer Organisation: Einkünfte aus Produktverkäufen, aus [[Forschung]] u. a. mehr. Der Begriff ist extra etwas weit gefasst, damit die jeweilige Organisation, die mit dem Modell arbeitet, sich selbst darauf festlegt ob sie damit Preise, [[Umsatz]], [[Return on Investment]] (ROI) oder anderes meint.

According to the model, [[feedback]] is of crucial importance for the survival of a system, i.e. of an organization that is confronted with [[turbulent]] environments. As systems are to be understood as open systems they rely on feedback loops in order to remain existent. The feedback consists of loops that have a guiding, stabilizing and renewing effect on the system. According to literature there are four types of feedback.

====Quality Prozessvariante feedback====

[[Quality (business)|Quality]] feedbacks are reactions to the quality of the [[output (economics)|output]]. Usually, all types of [[quality management]] use quality feedback as a starting point of their methods.

====Renewal feedback====

[[Bild:OSTO Systemmodell Prozessvariante.jpg|right|500px|Das OSTO Systemmodell in der Prozessvariante]]

Renewal feedbacks report reaction of the environment with regard to the reason for existing. This form of feedback is to analyze the demands of the environment (e.g. [[Business development|Development]] of new [[market (economics)|market]]s).

====Responsibility feedback====

Das OSTO Systemmodell beschreibt, dass im Inneren einer Organisation die Informationen aus der Umwelt, aus dem Existenzgrund, und den Outputs/dem Outcome durch Transformationsprozesse in reale Ergebnisse umgewandelt werden. Das Modell bietet dafür zwei Erklärungsmöglichkeiten:

Responsibility feedbacks question the mission of the system. They refer to the long-term chances of survival of the system and its environment (earth-humanity-future-problem). In that regard the focus of this form of feedback is sustainability.

====Awareness feedback====

* Umsetzung über Kern-/Transformationsprozesse (Prozessvariante)

[[Awareness]] feedbacks contain information about basic “truths” – about humans, the way humans live together and transcendent [[values]] – and about absolute (“true”) values. In this context, the consequences for the system and the members of the system (e.g. through religious orientations) are reflected.

* Realisierung über Strategien, Gestaltungskomponenten und Verhalten (Strukturvariante).

==Delineation from other management concepts==

Die Prozessvariante erklärt die Umwandlung der Informationen aus Umwelt, Existenzgrund und den Outputs/dem Outcome durch einen Transformationsprozess. Dieser setzt sich aus drei zentralen Kernprozessen zusammen. Der Begriff „Kernprozess” soll dabei deutlich machen, dass nur solche Prozesse relevant sind, die den ”Kern der Sache” treffen, d.&nbsp;h. die die Existenz des Unternehmens sichern. Drei Kernprozesse werden unterschieden:

The OSTO System Model is, just like the St. Gallen Management Model and the [[Viable System Model]], to be categorized into economic and sociological system theory. The difference from these rather production oriented models is the fact that the OSTO System Model is process oriented and assumes an open system which is guided by permanent feedback. In contrast to other models it analyzes systems independently from [[hierarchies]] and is not based on management ratios. It is also the only model which takes (system-) behavior into consideration. Additionally, conscious and unconscious goals and strategies are rendered visible and intended as well as unintended outputs are unveiled and taken into consideration.

==Critical acclaim==

==== Aufgaben-Kernprozess (AKP) ====

The model assumes that the central transformational processes marked in the model take place on the inside of a complex organization. However, the concepts with regard to system and organization are not definitely pointed out in theory. On the part of system theory there is hardly any link to the modern theory of social systems with their core concepts of the observed observer and the [[autopoiesis]]. On the part of organizational theory, [[Karl E. Weick]] described the problem that the term organization leaves open in how far a special behavior of an involved person takes place at a certain place or refers to a certain place very early on. In the same manner it is not clear in how far behavior is controlled by an organization or contributes to the embodiment of an organization or if both or none of this is true.<ref name="Pugh01"/> [[Gareth Morgan (business theorist)|Gareth Morgan]] also alluded to the fact that organizations can be analyzed from different perspectives.<ref name="Rieckmann"/> Dependent upon the perspective the analysis yields pronouncedly different implications for the design, change, and the guiding- and leadership concepts.<ref name="Weick"/>

==References==

Mit dem Aufgaben-Kernprozess werden alle Aktivitäten, Kommunikationen, Handlungen etc. beschrieben, die auf die Erstellung der Systemergebnisse (Output) ausgerichtet sind.

<references>

<ref name="ClarkKrone">J. V. Clark und C. Krone (1972): ''Towards an overall View of Organizational Development in the early Seventies.'' In J. M. Thomas und [[Warren Bennis|Warren G. Bennis]]: ''The Management of change and conflict.'' Harmondsworth. S. 284f.</ref>

==== Individueller Kernprozess (IKP) ====

<ref name="Hanna">David P. Hanna (1988): ''Designing Organizations for High Performance.'' Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company.</ref>

Eine wesentliche Basis für alle Prozesse in einem System stellt die Energie (Arbeitskraft, Leistung) dar, die jeder einzelne Mensch im System bereit und in der Lage ist, für die Ziele des Systems, also der Organisation, einzusetzen. Der systemische Ansatz spricht hier vom Individuellen Kernprozess.

<ref name="Hanna97ff">Vgl. David P. Hanna (1988): ''Designing Organizations for High Performance.'' Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company. S. 97 ff.</ref>

<ref name="Krone">C. Krone (1974): ''Open Systems Redesign.'' In: J. Adams (Hrsg.): ''Theory and Method in Organization Development.'' Rosslyn Va. (NTL).</ref>

==== Sozialer Kernprozess (SKP) ====

<ref name="Krug">H. E. Krug (1992): ''Diagnose und Design komplexer Organisationen.'' In: K. Henning und B. Harendt (Hrsg.): ''Methodik und Praxis der Komplexitätsbewältigung.'' Berlin.</ref>

<ref name="Morgan">[[Gareth Morgan (business theorist)|Gareth Morgan]] (1986) ''Images of Organization'', Sage</ref>

Im Sozialen Kernprozess arbeiten die Menschen einer Organisation zusammen auf die Unternehmensziele hin: Dort wird der Individuelle Kernprozess und der Aufgaben-Kernprozess so verbunden, dass sich in der Zusammenarbeit Synergieeffekte ergeben.

<ref name="Pugh01">[[Derek S. Pugh]] and [[David J. Hickson]] (1996) ''Writers on Organizations'', Fifths Edition 1996; Penguin Books, London; {{ISBN|0-14-025023-9}}, Seite 208–213</ref>

=== Strukturvariante ===

<ref name="Rieckmann">Heijo Rieckmann (2000): ''Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches.'' 2., durchgesehene Auflage. Frankfurt am Main, Berlin: Peter Lang. S. 67.</ref>

[[Bild:OSTO Systemmodell Strukturvariante mit Gestaltungskomponenten.jpg|right|500px|Das OSTO Systemmodell in der Strukturvariante mit Gestaltungskomponenten]]

<ref name="Vester">[[Frederic Vester]] (1999): ''Die Kunst venetzt zu denken – Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität'', 2002, dtv, München; {{ISBN|978-3-423-33077-0}}</ref>

Die Strukturvariante erklärt den systeminternen Umwandlungsprozess alternativ über Strategien, Gestaltungskomponenten und (System-)Verhalten. Der Transformationsprozess wird in diesem Fall durch die Gestaltungskomponenten des Unternehmens strukturiert. Sie stellen den Versuch dar, alle Abläufe und Strukturen einer Organisation zu bündeln und zu strukturieren:

<ref name="Weick">[[Karl E. Weick]]: ''Der Prozess des Organisierens'', Frankfurt a. M.: Suhrkamp Wissenschaft 2007, S. 48</ref>

==== Ziele und Strategien ====

</references>

Auf der OSTO Landkarte gehört die Zielsetzung des Unternehmens in die innere Gestaltung einer Organisation, d. h. in den so genannten Transformationsprozess. Die Ziele im Sinne der [[Systemtheorie]] sind als interne Konkretisierungen und Ableitungen des Existenzgrundes zu verstehen. Sie definieren, was intern getan werden muss. Zum Erreichen der Ziele sind Strategien notwendig, die definieren wie etwas umgesetzt werden muss, damit die Ziele erreicht werden. Die Strategien werden durch die entsprechende Anpassung der Gestaltungskomponenten realisiert.

==== (System-)Verhalten ====

In jedem System/jeder Organisation gibt es eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen Verhaltensweisen (z. B. Führungsverhalten, Arbeitsverhalten etc.), die durch die Gestaltungskomponenten produziert werden. Dies bedeutet auch, dass das Systemverhalten nur über die Gestaltungskomponenten beeinflussbar ist. Das OSTO Systemmodell ist derzeit das einzige Modell dieser Art, das das Verhalten einer Organisation in den Blick nimmt.

==== Gestaltungskomponenten ====

===== Mensch (M) =====

Die Gestaltungskomponente [[Mensch]] umfasst die Mitglieder des Unternehmens bzw. Organisation und deren Rollen (Begabungen, Qualifikationen etc.), Erwartungen und Bedürfnisse materieller Art. In diese Bedingungen der Zusammenarbeit ist fernerhin das Geflecht der sozio-emotionalen Beziehungen und Interaktionsbedingungen („Klima“) eingeschlossen.

===== Technik (T) =====

Die Gestaltungskomponente [[Technik]] umfasst die technischen Maschinen, die Betriebsmittel, die Gebäude etc. (Sachmittel) und deren Beziehungen untereinander, d.&nbsp;h. alle materiellen und räumlichen Gegebenheiten.

===== Organisationssystem (O) =====

Das [[Organisation]]ssystem beschreibt die Aufbau- und Ablauforganisation, also Funktionen, Hierarchien, Unterstellungsverhältnisse sowie die Regelung der Ablaufprozesse in zeitlicher, räumlicher und sachlicher Hinsicht.

===== Aufgaben (A) =====

Die Gestaltungskomponente [[Aufgabe (Pflicht)|Aufgabe]]n ergibt sich aus der offenen Eigenschaft von Unternehmen bzw. Organisationen. Sie umfasst die Beschreibung der einzelnen Aufgaben, die sich aus den [[Kunde]]nbedürfnissen ergeben, sowie deren Aufteilung in Teilaufgaben in Form von konkreten Arbeitsaufträgen, Erwartungen an Funktionen, Arbeitsplätzen etc. Dadurch können Verfahren entwickelt werden, Veränderungen in Organisationen zu installieren und zu festigen.

===== Entscheidungssystem (E) =====

Das [[Entscheidung]]ssystem beschreibt, wo, wie, durch wen, auf welcher Ebene, an welcher Stelle und mit welchen Hilfsmitteln Entscheidungen getroffen werden. Weiterhin beschreibt es, welche Mechanismen, Verfahren, Spielregeln etc. die Entscheidungsprozesse steuern.

===== Informationssystem (I) =====

Das [[Information]]ssystem beschreibt, wer, wann, von wem, mit welchen Hilfsmitteln welche Informationen – bzw. welche nicht – erhält und warum dies so ist.

===== Belohnungs- und Kontrollsystem (BKS) =====

Unter dem [[Belohnung]]s- und [[Kontroll]]system werden Verstärkungs- und Abschwächungssysteme sowohl materieller/immaterieller als auch formeller/informeller Art verstanden. Gemeint sind Mechanismen und Verfahren, die menschliches und technisches Verhalten, Ergebnisse und Prozesse beobachten und steuern. Hierzu gehören u. a. beispielsweise [[Gehalt]]sstrukturen oder auch die ungeschriebenen Regeln eines Unternehmens.

===== Entwicklungs- und Erneuerungssystem (EES) =====

Durch das [[Entwicklung]]s- und [[Erneuerung]]ssystem werden die Flexibilität sowie die Leistungs- und Anpassungsfähigkeiten einer Organisation erhalten und laufend weiterentwickelt. Es kann sich dabei um eine im Unternehmen verankerte Gruppe von Mitarbeitern, die mit der inneren und äußeren Weiterentwicklung des Unternehmens beauftragt ist, handeln. Allgemein betrachtet kann dies unter den Begriff des Innovationsmanagements subsumiert werden.

=== Neben-, Rück- und Fernwirkungen – „Feedbackschleifen“ ===

Im Sinne des Modells sind Rückführungen für das Überleben eines Systems, d. h. einer Organisation in turbulenten Umwelten, von grundlegender Bedeutung. Da die Systeme als offene Systeme verstanden werden, sind sie zu ihrem Fortbestehen auf [[Rückkopplung]]skreise angewiesen. Die Rückkopplung besteht aus Feedbackschleifen, die steuernd, stabilisierend und erneuernd auf das System einwirken. Die Literatur nennt vier Arten der Rückführung:

==== Qualitätsrückführung ====

[[Qualität]]srückführungen sind Reaktionen auf die Qualität des Outputs. Üblicherweise setzen hier alle Formen von Qualitätsmanagement in ihrem Methoden an.

==== Erneuerungsrückführung ====

[[Erneuerung]]srückführungen melden Reaktionen der Umwelt bezüglich des Existenzgrundes zurück. Diese Form der Rückführung dient dazu, den Bedarf der Umwelt zu ermitteln (z.&nbsp;B. Entwicklung neuer Märkte).

==== Verantwortungsrückführung ====

[[Verantwortung]]srückführungen hinterfragen den Sinngrund des Systems. Sie beziehen sich auf die langfristigen Überlebenschancen des Systems und seiner Umwelten (Erde-Menschheit-Zukunfts-Problematik). Insofern steht bei dieser Rückführung die Nachhaltigkeit im Vordergrund.

==== Erkenntnisrückführung ====

[[Erkenntnis]]rückführungen geben Informationen über grundlegende "Wahrheiten" – über Menschen, menschliches Zusammenleben und transzendente Werte – und absolute ("wahre") Werte. Dabei wird auch darüber nachgedacht, welche Auswirkungen und Konsequenzen auf das System und die Mitglieder im System sich (z. B. durch religiöse Ausrichtungen) ergeben.

== Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten ==

Das OSTO Systemmodell ist ebenso wie beispielsweise das [[St. Galler Management-Modell]] oder auch das [[Viable System Model]] in die [[wirtschaftswissenschaft]]liche bzw. soziologische [[Systemtheorie]] eingeordnet. Im Unterschied zu diesen stärker produktionsorientierten Modellen ist das OSTO Systemmodell prozessorientiert und unterstellt ein offenes System, das durch permanente Rückmeldungen gesteuert wird. Anders als andere Modelle betrachtet es Systeme hierarchieunabhängig und ist nicht [[kennzahl]]enbasiert.

Als einziges Modell seiner Art nimmt es auch das (System-)Verhalten einer Organisation in den Blick. Ebenso werden bewusste und unbewusste Ziele und Strategien sichtbar gemacht sowie gewollte und ungewollte Outputs aufgedeckt und berücksichtigt.

== Kritische Würdigung ==

Das Modell nimmt an, dass sich im Innenleben einer komplexen [[Organisation]] genau die im Modell markierten zentralen Transformationsprozesse abspielen. Dabei sind in der Theorie die Konzepte zu System und zu Organisation keinesfalls

eindeutig geklärt. Auf Seiten der Systemtheorie besteht denn auch kaum ein Anschluss zur modernen Theorie sozialer Systeme mit ihrem Kernkonzepten des beobachteten Beobachters und der [[Autopoiesis]]. Auf Seiten der Organisationstheorie beschrieb [[Karl E. Weick]] das Problem früh, dass man beim Stichwort Organisation nie sicher sein kann, inwiefern ein spezielles Verhalten eines Beteiligten an einem bestimmten Ort stattfindet oder sich auf einen bestimmten Ort bezieht. Ebenso ist ein keinesfalls eindeutig inwiefern ein Verhalten durch eine Organisation kontrolliert wird oder zur Ausgestaltung einer Organisation beiträgt, beides zugleich oder nichts davon.<ref>Weick: K. E.: ''Der Prozess des Organisierens'', Frankfurt a. M.: Suhrkamp Wissenschaft 2007, S. 48</ref>

Auch wies [[Gareth Morgan]] darauf hin, dass Organisationen aus verschiedensten Blickwinkeln beobachtbar sind. Je nach Beobachtung ergeben sich deutlich unterschiedliche Implikationen für den Aufbau, die Veränderung und die Steuerungs- und Führungskonzepte.<ref name="Pugh01"> Derek S. Pugh and David J. Hickson (1996) ''Writers on Organizations'', Fifths Edition 1996; Penguin Books, London; ISBN 0-14-025023-9, Seite 208 - 213</ref>:

== Einzelnachweise ==

<references/>

== Literatur ==

==Bibliography==

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* [[Gareth Morgan (business theorist)|Morgan, G.]]: Images of Organization, Sage Publications, Inc; Updated edition 2006, {{ISBN|1-4129-3979-8}}.

* Morgan, G.: Images of Organization, Sage Publications, Inc; Updated edition 2006, ISBN 1-41-293979-8.

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* Taylor, J. R./Lerner, L.: Making Sense of Sensemaking, in: Studies in Cultures, Organizations and Societies, 1996, Vol. 2.2, pp.&nbsp;259 ff.

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* Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1989): Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln – Ein Brevier für Führungskräfte. Bern, Stuttgart: Paul Haupt.

* [[Frederic Vester|Vester, Frederic]] (2002): Die Kunst venetzt zu denken – Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität; dtv, München, {{ISBN|978-3-423-33077-0}}.

* [[Karl E. Weick|Weick, K. E.]] (1995): Sensemaking in Organizations, Sage, {{ISBN|978-0-8039-7177-6}}

[[Category:Management]]

* Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations, Sage, ISBN 978-0-8039-7177-6

[[Category:Leadership]]

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[[Kategorie:Sozialwissenschaft]]

[[Kategorie:Management]]

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