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L''''action learning''', espressione [[Lingua inglese|inglese]] che letteralmente significa "[[apprendimento]] d'azione", è una metodologia di apprendimento che permette lo sviluppo delle persone, dei gruppi e delle organizzazioni attraverso l'esperienza concreta.
È un processo che facilita e ottimizza il funzionamento di gruppi di persone che si uniscono per affrontare sfide reali e allo stesso tempo per imparare dall'[[esperienza]] attraverso la riflessione e l'azione, favorendo così l'apprendimento individuale, di gruppo e organizzativo.
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Gli obiettivi dell'action learning sono sia la risoluzione del problema sia l'apprendimento del gruppo, a pari livello di importanza.
Uno degli aspetti più significativi della crescita personale e professionale
== Componenti ==
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#* Domande volte a chiarire e condividere la natura esatta del problema
#* Riflessione e identificazione delle soluzioni possibili
#* Identificazione e conduzione di un piano di azione condiviso<br />Le domande aumentano il dialogo e la coesione all'interno del gruppo, generano modalità di pensiero innovative e migliorano
# "Le azioni sul problema". L'apprendimento non avviene fino a quando non si riflette sulle azioni compiute, pertanto l'action learning richiede che il gruppo sia in grado di compiere azioni sul problema che deve risolvere. Se il gruppo genera solamente raccomandazioni perde energia, creatività e motivazione.
# "L'impegno per l'apprendimento". Risolvere un problema dell'organizzazione fornisce benefici immediati di breve periodo. Tuttavia i benefici maggiori e di più lungo periodo sono ottenuti dagli insegnamenti tratti da ogni membro del gruppo, dal gruppo nel suo insieme e dalle aree dell'organizzazione in cui questi insegnamenti vengono adottati.
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# l'attenzione deve essere rivolta soprattutto al processo d'apprendimento.
Vanno sottolineati due aspetti fondamentali affinché l'action learning possa funzionare: la rilevanza e significatività della sfida o del [[problema]] da affrontare e la responsabilità del gruppo.
Fondamentale, inoltre, in un processo di action learning è la presenza del ''coach'': il gestore del processo che focalizza il gruppo sui punti chiave per l'apprendimento e per l'ottimizzazione del funzionamento del gruppo.
L'apprendimento che deriva da questo tipo di azione risulta essere qualcosa di più rispetto ad un semplice "[[learning by doing]]" (
L'action learning viene collocato tra le formazioni in contesti reali appartenente ai training on the job.<ref>
Il concetto principale dell'action learning è quindi quello che non vi possa essere [[apprendimento]] senza azione, né azione senza apprendimento, da qui la sinergia e la ricerca di metodi come [[apprendimento esperienziale]]<ref>È un modello formativo che offre una valida possibilità di comprendere meglio se stessi, i propri bisogni, le proprie risorse ed i propri obiettivi. Solitamente si avvale di esperienze simulate, utilizzando [[role-playing]] e [[simulazioni]], all'interno di un contesto d'apprendimento che si distingue per il suo "metodo attivo" e partecipativo. Non parliamo dunque di [[training on the job]], ma di riflessione in azione, in cui l'azione costituisce il momento iniziale di un percorso di riflessione e di riconsiderazione del proprio comportamento. Un modello in stretta relazione con concetti quali action research e action learning. Liuzzi M. La formazione fuori dall'aula. Concetti, metodi e strumenti per un nuovo modello formativo multidimensionale.</ref>, [[problem solving]] e [[apprendimento collaborativo]]<ref>Consiste in un'acquisizione da parte degli individui di conoscenze, abilità o atteggiamenti che sono il risultato di un'interazione di gruppo. Fonte: Alessandri G. Dal desktop a second life. Tecnologie nella didattica.</ref> che vadano a facilitare e favorire l'apprendimento.
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Gli attori fondamentali dell'Action Learning sono<ref>Marquardt, M. J. and Ceriani Andrea Action Learning. Principi, Metodo, casi.</ref>:
# il ''gruppo'': lavora su problemi individuali o collettivi focalizzandosi sull'uso di domande e riflessioni per estendere la propria capacità di pensiero, prendere coscienza del proprio livello di conoscenza e delle informazioni realmente disponibili, e creare nuove idee; è necessario che tutti i membri del gruppo siano coinvolti nelle attività perché si realizzino gli obiettivi del action learning.
# l'''Action Learning Coach'': è il gestore del processo e focalizza il gruppo sui punti chiave per l'apprendimento e per l'ottimizzazione del funzionamento del gruppo. Al coach viene richiesta una competenza fondamentale ovvero quella di gestire gli spazi e i tempi in modo tale che tutti possano apportare il loro contributo al lavoro che il gruppo è chiamato a realizzare. Il docente o coach funge da guida nell'
Il processo di guida del coach si articola in quattro momenti principali<ref name="Bottallo-Maraschi">Bottallo.E.-Maraschi.E. Innovare la formazione aziendale.</ref>:
il primo è [[modelling]] (modellamento) in cui il discente senza l'aiuto del coach cerca di rendere visibili i diversi passaggi effettuati per svolgere il compito; successivamente si passa allo [[scaffolding]] (impalcatura) in cui il coach interviene offrendo il suo supporto al discente che sta svolgendo i suoi primi compiti; la terza fase è rappresentata dal [[fading]] (svanimento) in cui il supporto del coach si fa sempre meno pressante e il [[discente]] è in grado di svolgere il compito in autonomia; l'ultima fase è rappresentata dal [[coaching]] (allenamento) in cui, anche se il discente è in grado di agire in autonomia il coach funge da guida nelle attività da svolgere, nel valutare le difficoltà del compito ed effettuare una diagnosi degli eventuali problemi.
=== Contesti ===
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Vantaggi dell'action learning:
* propone un modo intelligente e creativo per agire ed apprendere allo stesso tempo, cosa fondamentale nell'ambiente di lavoro che muta continuamente e velocemente e che affronta sfide imprevedibili;
* può aiutare a risolvere i problemi e difficoltà con grado di complessità elevato che si possono presentare all'improvviso;
* è uno strumento per formare;
* si possono produrre organizzazioni di apprendimento e trasformare la [[cultura aziendale]];
* fornisce risultati osservabili nella quotidianità dell'investimento fatto in [[formazione]]:
* quando l'apprendimento è direttamente importante nella vita degli adulti sono più motivati ad apprendere e saranno in grado di valutare cosa sarà utile utilizzare e cosa non va utilizzato nell'ambiente lavorativo.
Svantaggi dell'action learning:
* per rendere più efficace l'intervento di formazione è utile programmare più eventi di Action Learning;
* è indispensabile prefissare obiettivi e collaborare con personale competente;
* il rischio è quello che il cambiamento generato dal team di action learning richieda altri cambiamenti all'interno dell'organizzazione e coloro che non hanno partecipato al processo possono essere di ostacolo
== Storia ==
La nascita dell'action learning è molto recente, e la storia è ancora da scrivere in quanto tuttora è un tema in fase di innovazione e aggiornamento, ancora poco conosciuto e utilizzato.
=== Le origini ===
Le basi su cui si fonda l'action Learning provengono dal lavoro di [[Reg Revans]], un fisico di [[università di Cambridge|Cambridge]] che introdusse il processo in [[Inghilterra]] negli anni '50. Il modello fu basato sul riconoscimento dei ''pattern'' dei dialoghi interdisciplinari con i colleghi che occorrevano frequentemente tra i vari scienziati nei laboratori di Cambridge. Fu impressionato da come un brillante gruppo di individui avesse raggiunto la consapevolezza
Revans utilizzò per la prima volta il processo strutturato
Revans utilizzò
La tecnica di Revans prevede la costituzione di gruppi di lavoro formati da [[manager]] di diverse divisioni che si riuniscono periodicamente per cercare le soluzioni ad un loro problema reale. In questo sono affiancati da un trainer con funzioni di supporto sul processo ed alternano gli incontri con momenti di formazione istituzionale.
Risalendo alle origini, fu il padre di Reg che potrebbe avere il merito di avere ispirato il figlio. Quando Reg aveva 5 anni, suo padre fu incaricato di scoprire il motivo per cui nessuno aveva previsto che il [[RMS Titanic|Titanic]] sarebbe potuto affondare. Dopo aver intervistato molti degli ingegneri che furono coinvolti nel progetto, scoprì che molti di loro avevano serie preoccupazioni sulla nave, ma furono riluttanti a farle conoscere, specialmente come voce fuori dal coro. Più tardi Reg e suo padre si convinsero di aver scoperto la chiave per creare un ambiente dove i problemi e le preoccupazioni potessero emergere
L'approccio che si sviluppò in Europa a partire dall'idea di Revans con particolare riguardo alla [[psicologia industriale]] e delle organizzazioni, definisce l'azione umana come un comportamento orientato all'obiettivo e ne esplicita le fasi più importanti:
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=== Autori e scuole di pensiero ===
Oltre a Revans i maggiori teorici/ professionisti che hanno cercato di dare una definizione all'action learning sono:
* Michael Marquardt che ha sintetizzato la teoria fondamentale di Revans in un set facilmente comprensibile di elementi attraverso numerose pubblicazioni e ha costituito il World Institute For Action Learning (WIAL) per la certificazione dei coach in Action Learning
* Mc Nulty<ref>Presenta un approccio simile a quello di Revans, ha creato programmi di sviluppo manageriale tramite l'action learning</ref>
* Mc Gill E Beaty<ref>Sono autori che si sono occupati di elaborare una guida per la gestione professionale dello sviluppo educativo.</ref>
* Pedler<ref>Autore che si è occupato di Action Learning per i
* Marsick, Cederholm, Turner E Pearson<ref>Hanno scritto "action-reflection learning. Training and development" sempre occupandosi dell'action learning nel contesto organizzativo aziendale.</ref>
* Mumford<ref>
▲* Mumford<ref> Importante il suo contributo all'action learning, con la sua opera "action learning at work" e i suoi numerosi articoli.</ref>
Attraverso le definizioni di questi teorici si ramificano quattro scuole di pensiero che presentano diverse idee di come mettere in pratica l'action learning<ref name="Cecchinato-Nicolini">Cecchinato. F - Nicolini. D. Action learning, metodi o strumenti per lo sviluppo manageriale</ref>:
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# ''Scuola scientifica'': si basa sui primi lavori di Revans e utilizza un approccio razionale finalizzato allo sviluppo manageriale, incentrato su tre sistemi interattivi:
#* la combinazione di elementi che caratterizzano i comportamenti dei manager di fronte a delle decisioni (''Alfa'')
#* l'
#* lo sviluppo personale, cioè una predisposizione mentale con cui i manager affrontano le situazioni (''Gamma'')
# ''Scuola esperienziale'': si basa su ciò che afferma [[David Kolb|Kolb]]<ref>David A. Kolb creò il suo modello esperienziale circolare combinando quattro elementi: esperienza concreta, osservazione e riflessione, formazione di concetti astratti e sperimentazione in nuove situazioni. Kolb è famoso anche per il suo contributo al pensiero sul [[comportamento organizzativo]], interessandosi alla natura dell'individuo e al cambiamento sociale, all'apprendimento esperienziale, allo sviluppo di carriere e alla formazione tecnica e professionale.</ref>, cioè che esistono quattro fasi per l'applicazione dell'action learning:
#* fare esperienza;
#* riflettere sull'esperienza;
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Oggi l'action learning è utilizzato soprattutto per lo sviluppo manageriale.<ref name="Cecchinato-Nicolini" />
I gruppi in questo caso si riuniscono al fine di: lavorare su problemi gestionali svolti su base volontaria che coinvolgano tutti i membri, rendere chiaro il problema per renderlo capibile da tutti, intraprendere azioni date dall'intuizione, sviluppare un lavoro in ''team'' efficace, apprendimento in sé, "impariamo ad imparare".
L'action learning inoltre viene utilizzato nelle organizzazioni che richiedono un alto grado di prestazione ai loro membri e viene impiegato per la formazione degli insegnanti.<ref>Isidori.E. La formazione degli insegnanti principianti.problemi e strategie.</ref>
L'action learning oggi viene usato come strumento per ridurre l'isolamento del ''leader'' attraverso il riallacciamento ai diversi livelli dell'organizzazione. Si commette un errore se si va a pensare che l'action learning agisca al fine di ottimizzare la gestione altrui, in quanto esso da un contributo importante alla gestione della persona stessa (che senza dubbio avrà poi ripercussioni positive sulla gestione del gruppo). Nello specifico ci aiuta a comprendere noi stessi in un certo contesto, a capire come l'esito di una situazione sia influenzato da nostri comportamenti e dalle nostre scelte, ci aiuta a capire quanto un problema sia causa della nostra incapacità a comprenderlo facendoci riflettere ed operare in maniera nuova.
Va sottolineato come sempre più le aziende vogliano leader con sviluppate capacità comunicative, interpersonali, di [[problem solving]], di gestione degli errori, così l'action learning può permettere lo sviluppo di queste competenze.<ref>Plescia, Mandala. Gestire conoscenza è creare valore. Percorsi di innovazione per la crescita di persone e imprese.</ref>
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* Borgato, Capelli, Ceriani. ''Nuovo Rinascimento. Idee per la formazione''. Franco Angeli (2010), 166-171
* Botham, D. and Vick, D. ''Action Learning and the Program at the Revans Center.'' Performance Improvement Quarterly. Vol. 11, No. 2 (1998), 5-16.
* Bottallo E. and Maraschi E. ''Innovare la formazione aziendale''. Edizione consulman, 126-128.
* Cecchinato F. and Nicolini.D. ''Action learning, metodi o strumenti per lo sviluppo manageriale basato sull'azione''. Il Sole 24 ore (2005).
* Dilworth, R. L. ''Action Learning in a Nutshell.'' Performance Improvement Quarterly, Vol. 11, No. 1 (1998), 28-43.
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* Keys, L. ''Action Learning: Executive Development of Choice for the 1990s.'' Journal of Management Development. Vol. 12. No. 8, (1994), 50-56.
* Isidori E.'' La formazione degli insegnanti principianti.problemi e strategie''. Morlacchi editore, pag 112.
* Liuzzi M. ''La formazione fuori dall'aula. Concetti, metodi e strumenti per un nuovo modello formativo multidimensionale''.
* Marquardt, M. J. and Ceriani Andrea ''Action Learning. Principi, Metodo, Casi''. Franco Angeli Editore, 2009
* Limerick, D., Passfield, R. and Cunnington, B. ''Transformational Change: Towards an Action Learning Organization.'' The Learning Organization, Vol. 1, No. 2, 1994, 29-40.
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* Nonaka, I. ''The Knowledge-Creating Company.'' Harvard Business Review. (Nov.-Dec., 1994) Vol. 69, No. 6, 96-104.
* Pedler, M. (a c. di) ''Action Learning in Practice''. Brookfield, VT: Gower Publishing, 1991.
* Plescia, Mandala '' Gestire conoscenza è creare valore. Percorsi di innovazione per la crescita di persone e imprese''. Franco Angeli, 88-90.
* Revans, R.W. ''Action Learning: New Techniques for Management''. London: Blond & Briggs, 1980.
* Revans, R.W. ''The Origins and Growth of Action Learning''. Bromley: Chartwell Bratt, 1982.
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== Voci correlate ==
* [[Andragogia]]
* [[Apprendimento]]
* [[Coaching]]
* [[Esperienza]]
* [[Formazione]]
* [[Manager]]
== Collegamenti esterni ==
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[[Categoria:Apprendimento]]
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