Objectives and key results: differenze tra le versioni
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I risultati chiave dovrebbero essere misurabili tramite una percentuale di realizzazione o un qualsiasi valore numerico utilizzabile da pianificatori e decisori per determinare se coloro che sono coinvolti nei lavori per il raggiungimento del risultato chiave stiano avendo o abbiano avuto successo. Non dovrebbe esserci alcuna possibilità di "zona grigia" quando si definisce un risultato chiave.<ref name=":0" />
Gli OKR imprimono un chiaro condizionamento culturale nel contesto in cui vengono inseriti, introducendo una mentalità volta a potenziare: cultura del dato (tutto viene misurato in modo oggettivo), trasparenza radicale (gli obiettivi sono visibili per tutti e a tutti i livelli) e agilità organizzativa (gli OKR vengono ridefiniti sulla base di cicli trimestrali e non a caso vengono spesso abbinati a rituali e pratiche del mondo “agile”).
== Storia ==
[[Andrew Grove]] ha introdotto il concetto di OKR negli [[Anni 1970|anni '70]] durante il suo incarico presso [[Intel]].
Nel 1975, [[John Doerr]], all'epoca [[Vendita (commercio)|addetto alle vendite]] per [[Intel]], frequentò un corso di formazione interno, tenuto da Grove, nel quale apprese le basi della teoria degli OKR, allora chiamata "iMBOs" ("Intel [[Gestione per obiettivi|Management by Objectives]] ").<ref>{{Cita libro|nome=Larry|cognome=Page|titolo=Measure what matters : how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs|url=https://www.worldcat.org/oclc/1016349101|accesso=2022-06-07|data=2018|OCLC=1016349101|ISBN=978-0-525-53622-2}}</ref>
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La metodologia OKR è stata resa popolare da [[Christina Wodtke]] nel 2016: nel suo libro ''Radical Focus'' tratta l'argomento attraverso una favola su una giovane [[startup]].<ref>{{Cita libro|nome=Christina|cognome=Wodtke|titolo=Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results|url=https://books.google.it/books/about/Radical_Focus.html?id=yqBxjwEACAAJ&redir_esc=y|accesso=2022-06-07|data=2016-01-31|editore=Cucina Media LLC|lingua=en|ISBN=978-0-9960060-2-6}}</ref>
Il tema è stato ulteriormente
{{Citazione|Il risultato chiave deve essere misurabile. Ma alla fine si può guardare, e stabilire senza discussioni: l'ho fatto o non l'ho fatto? Sì? No? Semplice. Non ci sono giudizi.|[[John Doerr]], "Measure What Matters"|The key result has to be measurable. But at the end you can look, and without any arguments: Did I do that or did I not do it? Yes? No? Simple. No judgments in it.|lingua=en|lingua2=it}}
[[Larry Page]], ex amministratore di [[Alphabet (azienda)|Alphabet]] e co-fondatore di [[Google (azienda)|Google]], ha citato l'efficacia del metodo OKR nella prefazione del libro di Doerr:<ref name=":1" />
{{Citazione|Gli OKR ci hanno aiutato, più e più volte, a decuplicare la crescita. Hanno contribuito a rendere forse anche realizzabile la nostra follemente audace [[mission]] di "organizzare le informazioni del mondo". Hanno mantenuto me e il resto dell'azienda in linea con le pianificazioni e concentrati sugli obiettivi nei momenti in cui era più importante.|[[Larry Page]], prefazione di "Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs"|OKRs have helped lead us to 10× growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of 'organizing the world’s information' perhaps even achievable. They've kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.|lingua=en|lingua2=it}}
Da quando è divenuta popolare all'interno di [[Google (azienda)|Google]], la metodologia OKR ha incontrato il favore di molte altre grandi [[GAFAM|organizzazioni tecnologiche]] simili<ref>{{Cita web|url=https://felipecastro.com/en/okr-cycle/|titolo=3 Steps for OKR Success: Set, Align, Achieve - Felipe Castro|sito=Felipe Castro - OKR Trainer, Speaker, Author|data=2017-10-18|lingua=en-US|accesso=2022-06-07|dataarchivio=8 febbraio 2021|urlarchivio=https://web.archive.org/web/20210208202846/https://felipecastro.com/en/okr-cycle/|urlmorto=sì}}</ref> tra cui [[LinkedIn]],<ref>{{Cita web|url=https://zokri.com/okr-objectives-key-results/okr-case-studies/|titolo=OKR Case Studies & Stories - Learn from the best who have had success|sito=ZOKRI|lingua=en-US|accesso=2022-06-07}}</ref> [[Twitter]],<ref>{{Cita web|url=https://www.vox.com/2015/7/27/11615058/following-frat-party-twitters-jack-dorsey-vows-to-make-diversity-a|titolo=Following Frat Party, Twitter's Jack Dorsey Vows to Make Diversity a Company Goal|autore=Kurt Wagner|sito=Vox|data=2015-07-27|lingua=en|accesso=2022-06-07}}</ref> [[Uber]],<ref>{{Cita web|url=https://www.susanjfowler.com/blog/2017/2/19/reflecting-on-one-very-strange-year-at-uber|titolo=Reflecting on one very, very strange year at Uber|sito=Susan Fowler|lingua=en-US|accesso=2022-06-07}}</ref> [[Microsoft]]<ref>{{Cita web|url=https://bootcamp.uxdesign.cc/6-things-i-learnt-about-okrs-microsoft-f9a43a422b0d|titolo=6 things I learnt about OKRs @ Microsoft|autore=Sandeep Chadda|sito=Medium|data=2022-02-18|lingua=en|accesso=2022-06-07}}</ref> e [[GitLab]].<ref>{{Cita web|url=https://about.gitlab.com/company/okrs/|titolo=Objectives and Key Results (OKRs)|sito=GitLab|lingua=en|accesso=2022-06-07}}</ref>
In tempi recenti gli OKR si sono diffusi a livello globale, oltrepassando anche il perimetro delle sole aziende digital e del mondo startup, e sono presenti anche in Italia. Lo provano Francesco Frugiuele e Matteo Sola nel libro ''OKR Performance''<ref>{{Cita libro|autore=Francesco Frugiuele|autore2=Matteo Sola|titolo=OKR Performance, Centra gli obiettivi della tua organizzazione|url=https://www.ayroseditore.it/libro/okr/|editore=Ayros Editore}}</ref>, uscito nel 2021<ref>{{Cita news|autore=Gianni Rusconi|url=https://www.ilsole24ore.com/art/trasformazione-obiettivi-e-risultati-partendo-dati-e-persone-AEIO2re|titolo=Trasformazione per obiettivi e risultati, partendo dai dati (e dalle persone)|pubblicazione="Il Sole 24 Ore"|data=4 ottobre 2021}}</ref>, presentando ben 17 case history di aziende che hanno sperimentato la metodologia sul territorio italiano.
== Best practice ==
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Per valutare il raggiungimento dei risultati chiave, si consiglia di misurare indicatori "anticipatori" anziché "ritardati": i primi sono facilmente misurabili e forniscono un avviso tempestivo quando qualcosa non va per il verso giusto, in modo che si possa correggere la rotta; i secondi, al contrario, sono metriche che non possono essere attribuite a particolari cambiamenti e quindi impediscono alle organizzazioni di correggere la rotta in tempo.<ref>{{Cita web|url=https://www.whatmatters.com/series_entries/s3-4-okr-key-results-examples/|titolo=Going from Good to Better Part 2|sito=What Matters|lingua=en|accesso=2022-06-07}}</ref>
Lo stesso Doerr nel proprio libro "What Matters" sostiene l’importanza di utilizzare dei software a supporto dell’implementazione dell’approccio OKRs. Nel suo sito si possono trovare le soluzioni da lui raccomandate.<ref>{{Cita web|url=https://www.whatmatters.com/faqs/best-paid-okr-tools-software|titolo=Best Paid OKR Tools & Software|sito=What Matters|lingua=en|accesso=2024-07-30}}</ref>
== Critiche ==
La definizione degli OKR a livello di individuo, gruppo e organizzazione è vista da alcuni critici come un eccessivo [[Modello a cascata|approccio a cascata]], effetto che in teoria la metodologia OKR intende evitare.<ref>{{Cita web|url=https://itsinthenode.com/the-power-of-making-a-difference-at-work/|titolo=The power of making a difference at work|sito=It's in the Node|data=2021-08-03|lingua=en-US|accesso=2022-06-07}}</ref>
Gli OKR prendono le mosse e le distanze proprio dagli MBO, che classicamente vengono installati nel contesto organizzativo secondo un meccanismo esclusivamente top-down e a cascata, mentre gli OKR innescano un dialogo sia top-down (l’azienda definisce la direzione strategica macro da perseguire) sia bottom-up (ogni livello propone e spinge verso l’altro l’interpretazione di quella direzione strategica declinata nei propri obiettivi).
== Metodologie simili ==
OKR si sovrappone parzialmente ad altre metodologie di [[pianificazione strategica]] come [[Objectives, goals, strategies and measures]] (OGSM, che tuttavia include esplicitamente "Strategia" come una delle sue componenti) e [[X-Matrix]] di [[Hoshin Kanri]], e di [[gestione delle performance]], collocandosi a metà strada tra [[Indicatore chiave di prestazione|KPI]] e [[Scheda di valutazione bilanciata|Balanced scorecard]].<ref>{{Cita web|url=https://www.perdoo.com/resources/okr-vs-balanced-scorecard/|titolo=OKR vs Balanced Scorecard - Paul Niven explains the difference|sito=Perdoo|data=2018-07-02|lingua=en-US|accesso=2022-06-07}}</ref>
Una differenza importante tra OKR e gestione della performance è il fatto che, almeno nella loro filosofia originaria, gli OKR sono uno strumento di business e di condivisione/distribuzione della strategia, non di controllo, valutazione e reward delle persone in ottica HR. Al contrario, gli OKR si allontanano dalla performance basata sulle leve di motivazione intrinseca, per rivolgersi a quelli di natura intrinseca. La natura stessa, molto sfidante, degli obiettivi OKR rende la finalità di valutazione e premiazione economica delle persone tendenzialmente incompatibile, perché le persone vengono spinte a sfidarsi e spingersi ben oltre la normale soglia della performance, sbagliando frequentemente e mancando di norma la realizzazione completa (100%) dell’obiettivo. Il “fallimento” è in tal senso una dimensione positiva degli OKR e per questo non può tradursi nel mancato raggiungimento di un premio economico.
== Note ==
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== Voci correlate ==
* [[Gestione per obiettivi]]
* [[Indicatore chiave di prestazione]]
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