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Il '''''garbage can model''''' è un modello che rappresenta sinteticamente l'idea dell'occasione di [[decisione]] di gruppo all'interno dell'ambito dell'[[azienda]].▼
▲Il '''''garbage can model''''' è un modello che rappresenta
Il paper originale in cui venne esposto per la prima volta aveva il titolo "A Garbage Can Model of Organizational Choice" (Il modello di scelta organizzativa a [[Contenitore_per_rifiuti#Cestino|cestino dei rifiuti]]) di Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P., 1972 ed includeva anche del [[codice sorgente]] in [[Fortran]] per dimostrare il modello, non riproposto nelle successive edizioni.
== Descrizione del modello ==
*i ''problemi''▼
*le ''decisioni''▼
*i ''partecipanti''▼
*le ''opportunità di scelta''▼
L'organizzazione è intesa come una "pattumiera" dove un insieme disordinato di oggetti sono mescolati e possono incontrarsi a vicenda.
In questo contenitore vengono inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni, e infine le persone che devono fare la scelta.
I 4 elementi del contenitore che influenzano la decisione sono:
L'idea è che il processo decisionale è confuso, poiché problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale: c'è mancanza di razionalità tra l'azione dei singoli e l'output complessivo che da quelle azioni si ricava poiché le preferenze individuali sono incerte, le relazioni causa-effetto non sono chiare, e la partecipazione nel prendere decisioni è fluida.
Una decisione sarà, perciò, il risultato di diverse correnti relativamente indipendenti, all'interno della stessa organizzazione.
Preferenze incerte e relazioni causa-effetto poco chiare si trovano in organizzazioni con una struttura tecnologica poco chiara e una politica fallimentare di decisione di obiettivi, come ad esempio le sotto-unità di organizzazioni che hanno obiettivi definiti in maniera molto chiara ma che non hanno un legame logico e ovvio con gli obiettivi dell'organizzazione.
In questo modello le soluzioni sono indipendenti dai problemi, piuttosto che essere risposte ai problemi. I partecipanti e le opportunità di scelta, sono a loro volta indipendenti sia da soluzioni che dai problemi.
Ogni partecipante è dotato di una energia che rappresenta la sua abilità come ''decision-maker''.
Un problema è dotato di un'energia che rappresenta il suo livello di difficoltà.
La soluzione è caratterizzata da un valore di efficacia.
Le decisioni accadono quando i 4 elementi si incontrano e i ''decision‐maker'' hanno sufficientemente energia per affrontare il problema.
La teoria ''garbage can'' sul ''[[decision making]]'' si applica a situazioni caratterizzate dai 3 seguenti fattori:
# La partecipazione occasionale. Si fa riferimento al ben noto fatto che il grado di attenzione che i partecipanti dedicano tipicamente ad un [[problema decisionale]] è molto variabile. I membri di un'organizzazione tendono a entrare ed uscire da situazioni decisionali in accordo con il processi che non sono necessariamente collegati con il problema attuale.
# Secondo fattore è la decisione [[tecnologia|tecnologica]]. si fa riferimento al fatto che relazioni causali che sottostanno a specifici problemi di decisione organizzativa sono molto ambigue nella forma a catena mezzo-fine in cui si presentano. Spesso le relazioni causali diventano chiare solo dopo ricostruzioni ''ex post'', nel momento in cui si razionalizzano le decisioni che sono state già prese.
# Il terzo fattore sono le ''problematic preferences'', un termine che Cohen, March e Olsen introducono per definire la tendenza generale dei ''decision maker'' a scoprire le loro preferenze tramite le azioni piuttosto che agire sulla base di preferenze predefinite e stabili.<ref>Cohen, March e Olsen, 1972.</ref>
Le organizzazioni sono quindi caratterizzate da ''fluid participation'', ''unclear decision technologies'' e ''problematic preferences'' come definito da Cohen, March e Olsen.
Decisioni, situazioni caratterizzate da partecipazione fluida, tecnologiche decisionali non chiare e preferenze problematiche generano 3 possibili risultati:
# Decisione dovuta a risoluzione: il problema viene effettivamente risolto grazie al fatto che i partecipanti sono abbastanza coinvolti e preparati, esiste una soluzione al problema e il problema è di semplice comprensione.
# Decisione dovuta a trascuratezza: il problema viene affrontato secondo rituali che confermano la legittimità dell'organizzazione ma senza risolvere effettivamente il problema.
# Fuga: il problema viene evitato, rimandando ad un'occasione futura la possibilità di risolverlo, oppure delegando a qualche collega il compito di trattarlo.
== Note ==
<references/>
==Bibliografia==
* Cohen, Michael D., James G. March, Johan P. Olsen (1972), ''A Garbage Can Model of Organizational Choice'' Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1., pp. 1-25.
* Das TK, Teng BS, ''Cognitive biases and strategic decision processes: An integrative perspective'', Jounral of Management Studies 36(6) 757-778 NOV 1999
* Kilduff M, Angelmar R, Mehra A (2000) ''Top management-team diversity and firm performance: Examining the role of cognitions'', Organization Science 11 (1) 21-34
* Ryan K. Lahti ''Group Decision Making within the Organization: Can Models Help?''
* March, James G. and Johan P. Olsen. ''Ambiguity and Choice in Organizations'', 2nd edition, Bergen: Universitetsforlaget, 1979.
* Schmid, H., Dodd, P. & Tropman, J. E. (1987). ''Board decision making in human service organizations'', Human Systems Management, 7(2) 155-161
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