Project management: differenze tra le versioni

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Con Nell'''gestioneambito di progetto''dell'[[ingegneria (ingestionale]] e dell'[[linguaeconomia inglese|ingleseaziendale]], il '''''project management'''),'' ino [[ingegneria'''gestione gestionale]]di edprogetto''' [[economia aziendale]], si intendeè l'insieme delle attività di ''[[back office]]'' e ''[[front office]]'' [[azienda]]le, svolte tipicamente da una o più figure dedicate e specializzate dette ''[[project manager]]'', volte all'[[analisi (ingegneria del software)|analisi]], [[progettazione]], [[Pianificazione di progetto|pianificazione]] e realizzazione degli obiettivi di un [[progetto]], gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi "''vincoli di progetto"''.

Secondo una guida internazionale molto nota, il ''[[Project Management Body of Knowledge]]'',<ref>{{Cita libro |cognome=Project Management Institute|nome= |wkautore=Project Management Institute|titolo= Guida Al Project Management Body of Knowledge|anno= 2003|edizione= 3|editore= Project Management Institute|città= |isbn= 1-930699-22-0}}</ref>, lail «''gestioneproject di progettomanagement'' è l'applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi''».

== Storia ==

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A riprova di come, già in tempi antichi, l'idea di gestire risorse complesse in ottica progettuale fosse diffusa e in qualche modo strutturata, è utile citare il ''[[De bello Gallico]]'': nei paragrafi XVII, XVIII e XIX del libro IV [[Giulio Cesare]] descrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi, obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) della costruzione di un [[Ponte di Cesare sul Reno|ponte sul Reno]] nel corso della quinta [[Conquista della Gallia|campagna di Gallia]]<ref>Cesare, ''[[De bello Gallico]]'', IV, 17</ref>. Poche righe, che sorprendentemente contengono elementi fondamentali comuni ad un moderno piano di progetto.<ref>{{cita web|url=http://www.latin.it/autore/cesare/de_bello_gallico/!04!liber_iv/17.lat|titolo=testo e traduzione in linea libro IV De bello Gallico}}</ref>

In epoca moderna il ''project management'' si è sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il [[Edilizia|settore delle costruzioni]], l'[[ingegneria industriale]], la [[Difesa militare|difesa]] ([[Logistica militare|logistica]] e [[organica militare]]) e, in tempi più recenti, la realizzazione di [[software]]. Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense [[Henry Gantt]], che introdusse nei primi anni del [[XX secolo]] una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome ([[diagramma di Gantt]]) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor<ref>{{Cita libro |cognome=Taylor |nome=F.W. |wkautore=Frederick Taylor|titolo= L'organizzazione scientifica del lavoro|anno= 1967|editore= Etas Kompass|città= Milano }}</ref> di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di ''project management'', come quello di allocazione delle risorse e quello di ''[[work breakdown structure]]'' (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.

Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense [[Henry Gantt]], che introdusse nei primi anni del [[XX secolo]] una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome ([[diagramma di Gantt]]) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor<ref>{{Cita libro |cognome=Taylor |nome=F.W. |wkautore=Frederick Taylor|titolo= L'organizzazione scientifica del lavoro|anno= 1967|editore= Etas Kompass|città= Milano }}</ref> di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di ''project management'', come quello di allocazione delle risorse e quello di ''[[work breakdown structure]]'' (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.

Nel corso della [[seconda guerra mondiale]] e nel periodo successivo presero luce i primi veri e propri [[Progetto|progetti]] strutturati secondo una concezione moderna del ''project management''. Il [[progetto Manhattan]], lanciato dal governo degli [[Stati Uniti d'America|U.S.A.]] con l'obiettivo di realizzare per primo armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da parte del governo nazista, è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato secondo un modello scientificamente somigliante ai grandi progetti attuali. Il fisico [[Robert Oppenheimer]] che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]] e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il [[PERT/CPM|PERT]] (''[[PERT/CPM|Program Evaluation and Review Technique]]'') sviluppato dalla società [[Booz Allen Hamilton]] per il progetto di sviluppo del [[UGM-27 Polaris|missile Polaris]] da parte della [[United States Navy|Marina statunitense]] (in collaborazione con la [[Lockheed Corporation]]) e il [[PERT/CPM|CPM]] (''[[PERT/CPM|Critical Path Method]]'') sviluppato congiuntamente da [[DuPont|DuPont Corporation]] and [[Remington Rand|Remington Rand Corporation]] per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.

Il fisico [[Robert Oppenheimer]] che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]] e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il [[PERT/CPM|PERT]] (''[[PERT/CPM|Program Evaluation and Review Technique]]'') sviluppato dalla società [[Booz Allen Hamilton]] per il progetto di sviluppo del [[UGM-27 Polaris|missile Polaris]] da parte della [[United States Navy|Marina statunitense]] (in collaborazione con la [[Lockheed Corporation]]) e il [[PERT/CPM|CPM]] (''[[PERT/CPM|Critical Path Method]]'') sviluppato congiuntamente da [[DuPont|DuPont Corporation]] and [[Remington Rand|Remington Rand Corporation]] per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.

Il ''project management'' moderno è una [[cultura]] che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi<ref>[http://www.russarchibald.com Russell D. Archibald]</ref>

Il ''project management'' moderno è una [[cultura]] che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi<ref>[http://www.russarchibald.com Russell D. Archibald]</ref> L'[[ingegneria gestionale]] si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di [[Hans Lang]] e altri, vennero sviluppate tecnologie per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. Nel [[1956]] venne fondata la ''American Association of Cost Engineers'' (ora [[AACE International]] - ''Association for the Advancement of Cost Engineering'') da parte dei primi cultori del ''project management'' e delle prassi correlate ([[pianificazione]], [[stima dei costi]], controllo di progetto costi/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attività di sviluppo degli standard tecnologici e nel [[2006]] ha rilasciato il ''[[Total Cost Management Framework]]''<ref>{{cita web|url=http://www.aacei.org/tcm|titolo=versione PDF del libro}}</ref> sviluppato da John Hollman.<ref>{{Cita libro |cognome= Hollmann |nome=John |wkautore=John Hollman |titolo= Total Cost Management Framework|anno= 2006|editore=AACE International|città= Morgantown WV }}</ref>

Nel [[1969]] venne fondato il ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di ''project management'' attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del ''project management'', dall'[[edilizia]] alla [[ingegneria del software]] avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei [[Progetto|progetti]]. Nel [[1981]] il comitato direttivo del PMI autorizzò lo sviluppo della ''[[PMBOK|Guida al "Project Management Body of Knowledge"]]'' (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di ''project management''.

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La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai [[Processo aziendale|processi operativi di un'azienda]] (le cosiddette attività di ''[[routine]]'') che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. Il progetto può essere parte di un programma e/o portfolio, e può essere coordinato tramite un project management office.

=== Il ''project manager'' ===

{{vedi anche|Project manager}}

La gestione di un progetto è solitamente demandata a un ''[[project manager]]'', che a volte partecipa direttamente alle attività che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo di minimizzare la probabilità di insuccesso. Al completamento del [[progetto]] di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una figura operativa diversa, tipicamente il ''product manager'' o il ''[[service manager]]''.

In progetti di grande respiro, l'attività di ''project management'' può essere delegata a più persone: si realizza quindi un gruppo di project management. Comunemente nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato ''project manager'', a questo si affiancano altre persone che si occupano delle attività di management di parti del progetto secondo una vista per componenti del sistema o per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta ''[[task manager (project management)|task manager]]''.

=== Obiettivi di progetto ===

{{vedi anche|Obiettivi di progetto}}

Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da raggiungere alla fine del progetto, risultati necessari per il conseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gli obiettivi possono essere formulati nel modo migliore verificandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'[[acrostico]] [[SMART (project management)|SMART]] (traducibile dall'inglese come "intelligente", "furbo"):

* '''S'''pecifico/'''S'''emplice (ossia ben definito e chiaramente comprensibile);

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La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto.

La [[comunicazione di progetto]], da non confondere con la comunicazione al committente dei risultati del progetto, è un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi e valorizzare contenuti del progetto presso una quantità di pubblici diversi e differenziati. Ad esempio promuovere il progetto, le sue finalità e l'organizzazione che lo realizza, presso i media (ufficio stampa), presso target interni (''top management'', ''financing'', comunicazione corporate ecc.) o utilizzarne i valori per il 'marketing aziendale.<ref>In diversi casi la comunicazione procede attraverso la [[dissemination]], cioè il processo di diffusione dei risultati e dei benefici di un progetto (in particolar modo se è di ricerca) presso il mondo accademico e scientifico e diretto al ''[[technology transfer]]''.</ref>

=== Stima di un progetto ===

{{vedi anche|Pianificazione di progetto}}

La stima dimensionale di un progetto è una delle prime attività cruciali da cui dipende il successo del progetto e la sorte del ''[[project manager]]''. Esistono molteplici tecniche per quantificare i tempi e i costi necessari a realizzare un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetti complessi, al fine di rendere il più possibile oggettiva e affidabile la stima, è fortemente raccomandabile produrre almeno due stime indipendenti possibilmente prodotte con tecniche diverse, provvedendo poi a effettuare una riconciliazione che produca una convergenza. La durata del progetto naturalmente dipende dalla struttura della pianificazione adottata, in particolare dal grado di parallelismo tra le attività che compongono il progetto, parallelismo a sua volta dipendente dal numero di risorse impiegate. I passi comuni alla maggior parte delle tecniche di pianificazione prevedono di:

* identificare le attività elementari (''task'') necessarie a produrre i ''[[deliverable]]'' associati a ciascun elemento della ''[[work breakdown structure]]'' (WBS) e le loro dipendenze;

* assegnare task o compiti a persone/responsabilità (''[[Organization Breakdown Structure]]'');

* rappresentare la scomposizione dei compiti''task'' in un [[diagramma di Gantt]], mettendo in evidenza le interrelazioni tra i diversi elementi del progetto (macro-attività o ''work packages'', ''task'' e ''output'') in una scala temporale;

* valorizzare la quantità di lavoro necessaria (il cosiddetto ''effort'') a completare ciascun compito''task'', determinando la tipologia di risorse (umane e non) necessarie alla loro realizzazione;

* calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in base al numero di risorse a loro assegnate;

* determinare i costi del personale per la realizzazione di ciascun copitotask moltiplicando la quantità di lavoro (''effort'') stimato per i costi medi delle tipologie di risorse individuate; aggiungere i costi degli altri materiali e/o servizi necessari;

* determinare il [[PERT/CPM|percorso critico]] in base alle dipendenze esistenti dentro la WBS;

* calcolare il tempo totale (il cosiddetto ''elapsed'') sommando i tempi di tutti i compititask che si trovano all'interno del percorso critico;

* determinare il costo totale sommando i costi (personale + materiali + servizi) di tutti i compititask.

Questo procedimento è reso molto più semplice dagli strumenti di controllo della pianificazione disponibili, che consentono di rappresentare la struttura dei compititask associati alla [[work breakdown structure|WBS]], visualizzare il [[diagramma di Gantt]] e cercare il miglior assetto del piano che ottimizzi l'utilizzo delle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianificazione, con il vincolo di restare all'interno del tempo di realizzazione richiesto dal committente.

=== Articolazione delle attività ===

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# [[pianificazione]] del lavoro in funzione degli obiettivi;

# individuazione e controllo dei Rischi ([[Gestione del rischio]]);

# valutazione e pianificazione delle risorse necessarie (in particolare l{{'}}''effort''<ref>Lett. "sforzo".</ref> ovvero la quantità di lavoro<ref>Unità di misura classiche sono: ore/giorni/settimane uomo".</ref>);

# allocazione/disallocazione delle risorse;

# organizzazione del lavoro e dei processi;

# acquisizione delle risorse umane e dei materiali necessari;

# assegnazione dei compiti''task'';

# direzione e coordinamento delle attività;

# misurazione dell'avanzamento del progetto ([[metriche di progetto]]);

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# chiusura del progetto e disallocazione delle risorse;

# gestione dell'accettazione dei risultati prodotti;

# [[comunicazione di progetto]] (che in realtà inizia dal punto 2) oppure [[dissemination]];

# notifica dei risultati ottenuti ai committenti.

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=== Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto ===

[[File:Project Management (triangolo dei vincoli).png|thumb|left|Triangolo dei vincoli di progetto]]

[[File:Triangolo dei vincoli del project management.pdf|thumb]]

Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come "scopo/qualità", "tempo" e "costo/risorse"<ref>{{Cita pubblicazione|nome=Giorgio|cognome=Locatelli|nome2=Alessandro|cognome2=Paravano|nome3=Marco|cognome3=Terenzi|data=2023-12-18|titolo=Yes, construction cost, time and scope are important, but there is more: a new action plan for infrastructure success|rivista=Management Decision|volume=61|numero=13|pp=413-424|lingua=en|accesso=2024-11-27|doi=10.1108/MD-04-2022-0516|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/MD-04-2022-0516/full/html}}</ref>. Spesso viene usata l'immagine del "triangolo del ''project management''" (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due, ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la "qualità" (o le 'prestazioni') dallo "scopo", trasformandolo in un [[tetraedro]] con quattro vincoli correlati tra loro.

Il vincolo "tempo" indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo "costo/risorse" rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo "scopo/qualità" rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.

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==== Tempo ====

Le dipendenze tra i compiti''task'' interni e quelle dagli eventi esterni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servono da input a determinati ''task'') possono impattare sulla durata del progetto, introducendo spesso nei progetti reali la necessità di rivedere la pianificazione precedente. Un altro classico fattore che impatta sui tempi riguarda la disponibilità delle risorse, piuttosto che l'assunzione (in [[Project management#Stima di un progetto|fase di stima]]) di produttività/performance significativamente diverse da quella effettiva del team reale. Nella maggior parte dei progetti medio-grandi la misurazione dell'avanzamento, il controllo e l'adattamento del piano fanno parte delle attività periodiche di routine del [[project manager]].

Il Tempo non è considerato un costo né una risorsa, dato che il ''[[project manager]]'' non può controllare la velocità con cui trascorre; questo ne fa la differenza fondamentale con gli altri vincoli.

==== Costo/risorse ====

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La disciplina del ''project management'' ha tra i propri principali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabili del progetto, costituite dalle variabili già descritte nella sezione "[[Project management#Il Triangolo dei vincoli di progetto|triangolo dei vincoli di progetto]]" a cui si aggiungono i "rischi".

Il [[rischio]] può essere definito come una potenziale causa di fallimento del progetto o, in altre parole, un evento potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Visto da un'altra angolazione, il rischio non è altro che un problema da gestire nello stato precedente al quale si manifesta. Il controllo del rischio è una delle attività più importanti (forse la più importante) che fanno capo alle responsabilità del ''Project Manager''. La maggior parte dei rischi con impatti negativi può essere risolta (o per lo meno mitigata) intervenendo nella pianificazione del progetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori risorse.

Secondo alcune definizioni (inclusa la terza edizione del [[PMBOK]]) un rischio può essere classificato anche come "positivo" nel senso che ad esso può essere associato una potenziale opportunità (ad es: completare il progetto prima del previsto, per via di una immissione di risorse aggiuntive o di una sua semplificazione). I committenti di un progetto a volte possono "imporre" in corsa un peggioramento sulle tre variabili del "triangolo": "tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità". Le restanti variabili, i "rischi" appunto, devono essere gestite dal team di progetto ed ''in primis'' dal ''[[project manager]]'', mediante una stima iniziale solida e accurata e l'utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti e reattive. Sia la determinazione di queste variabili ("tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità") sia l'approccio da utilizzare verso i "rischi" di progetto, di solito vengono fissati attraverso un processo di negoziazione tra le parti che si riflette nel contratto iniziale (formale o informale che sia).

Un buon ''project manager'', oltre alla profonda conoscenza di queste variabili, di solito ha una buona esperienza anche nei processi di integrazione, comunicazione, gestione delle risorse umane, assicurazione della qualità (''Quality Assurance''), pianificazione e gestione degli acquisti (''Procurement'').

=== ''Deliverable'' dell'attività ===

{{vedi anche|Deliverable (project management)}}

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{{vedi anche|Strumenti di project management}}

Gli strumenti di ''project management'' possono essere intesi sia come le tecniche utilizzate per supportare la realizzazione delle attività di ''project management'', sia come i prodotti software che implementano tali strumenti e li forniscono contestualmente ad un insieme integrato di servizi e/o funzionalità. Per un elenco degli strumenti più diffusi, fare riferimento alla voce [[strumenti di project management]].

=== Norme per il ''project management'' ===

Nell'anno 2012 è stata pubblicata la norma internazionale [[ISO]] 21500:2012 "''Guidance on project management''" pubblicata in [[Italia]] come [[Ente nazionale italiano di unificazione|UNI]] ISO 21500:2013 "''Guida alla gestione dei progetti (project management)''" destinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organizzazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsiasi tipo di progetto, indipendentemente dalla complessità, dimensione o durata. Tale norma contiene una descrizione ad alto livello dei concetti e dei processi che costituiscono "buone pratiche" per la gestione dei progetti ed è coerente con gli standard diffusi da organismi internazionali come il PMBOK sviluppato dal ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) e ICB (''IPMA Competence Baseline'') sviluppato da IPMA.

I contenuti della Norma UNI ISO 21500 sono stati assunti come riferimento dalla successiva Norma '''UNI 11648:2016''' “''Attività professionali non regolamentate – Project Manager – Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza''” per descrivere in particolare le conoscenze le abilità richieste per la figura professionale del Project Manager in Italia.

=== Modelli di maturità di ''project management'' ===

Il termine maturità si riferisce al grado di crescita delle competenze, delle abilità e del livello di perfezionamento nell'utilizzo degli strumenti e delle tecniche di ''project management'' da parte di una organizzazione. Un modello di maturità è un modello organizzativo capace di quantificare e misurare le capacità e le competenze raggiunte da una organizzazione nella gestione dei progetti. Esiste infatti una stretta correlazione tra il successo di una organizzazione e la sua capacità di gestire i progetti.

In generale i modelli di maturità di ''project management'' (''Project Management Maturity Model'' o PMMM) definiscono dei livelli o stadi di maturità ( solitamente da 1 a 5) e consentono di comprendere a quale stadio di maturità si trovi l'organizzazione , suggerendo le linee evolutive da percorrere per raggiungere lo stadio successivo.

Tra i modelli di maturità più conosciuti ed utilizzati nel mondo ci sono: OPM3 (promosso dal Project Management Institute - PMI), P3M3 ( promosso dalla OGC inglese), il P3M Prado (sviluppato e testato in Brasile da Darci Prado con la collaborazione di R.D. Archibald), il [[CMMI]] ( promosso dal Software Engineering Institute).

L'Istituto Italiano di Project Management (ISIPM) ha sviluppato il modello ISIPM-Prado, versione evoluta del P3M Prado particolarmente applicabile al contesto organizzativo italiano e che ta riferimento alla più recente norma UNI ISO 21500.

== Note ==

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* [[PERT/CPM]]

* [[PRINCE2]]

{{Colonne spezza}}

* [[Progetto]]

{{Colonne spezza}}

* [[Progetto educativo]]

* [[Program Management Office]]

Line 214 ⟶ 217:

* [[Finanza di progetto]]

* [[Trade off]]

* [[Association for Project Management]]

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== Altri progetti ==

{{interprogetto|preposizione=sul|wikt=project management}}

== Collegamenti esterni ==

* {{Collegamenti esterni}}

{{Controllo di autorità}}

{{Norme IEEE}}

{{Portale|aziende|economia}}

[[Categoria:Project management| ]]