Project management: differenze tra le versioni
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In epoca moderna il ''project management'' si è sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il [[Edilizia|settore delle costruzioni]], l'[[ingegneria industriale]], la [[Difesa militare|difesa]] ([[Logistica militare|logistica]] e [[organica militare]]) e, in tempi più recenti, la realizzazione di [[software]]. Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense [[Henry Gantt]], che introdusse nei primi anni del [[XX secolo]] una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome ([[diagramma di Gantt]]) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor<ref>{{Cita libro |cognome=Taylor |nome=F.W. |wkautore=Frederick Taylor|titolo= L'organizzazione scientifica del lavoro|anno= 1967|editore= Etas Kompass|città= Milano }}</ref> di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di ''project management'', come quello di allocazione delle risorse e quello di ''[[work breakdown structure]]'' (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.
Nel corso della [[seconda guerra mondiale]] e nel periodo successivo presero luce i primi veri e propri [[Progetto|progetti]] strutturati secondo una concezione moderna del ''project management''. Il [[progetto Manhattan]], lanciato dal governo degli [[Stati Uniti d'America|U.S.A.]] con l'obiettivo di realizzare per primo armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da parte del governo nazista, è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato secondo un modello scientificamente somigliante ai grandi progetti attuali.
Il fisico [[Robert Oppenheimer]] che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]] e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il [[PERT/CPM|PERT]] (''[[PERT/CPM|Program Evaluation and Review Technique]]'') sviluppato dalla società [[Booz Allen Hamilton]] per il progetto di sviluppo del [[UGM-27 Polaris|missile Polaris]] da parte della [[United States Navy|Marina statunitense]] (in collaborazione con la [[Lockheed Corporation]]) e il [[PERT/CPM|CPM]] (''[[PERT/CPM|Critical Path Method]]'') sviluppato congiuntamente da [[DuPont|DuPont Corporation]] and [[Remington Rand|Remington Rand Corporation]] per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.
Il ''project management'' moderno è una [[cultura]] che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi<ref>[http://www.russarchibald.com Russell D. Archibald]</ref> L'[[ingegneria gestionale]] si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologie per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. Nel [[1956]] venne fondata la ''American Association of Cost Engineers'' (ora [[AACE International]] - ''Association for the Advancement of Cost Engineering'') da parte dei primi cultori del ''project management'' e delle prassi correlate ([[pianificazione]], [[stima dei costi]], controllo di progetto costi/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attività di sviluppo degli standard tecnologici e nel [[2006]] ha rilasciato il ''[[Total Cost Management Framework]]''<ref>{{cita web|url=http://www.aacei.org/tcm|titolo=versione PDF del libro}}</ref> sviluppato da John Hollman.<ref>{{Cita libro |cognome= Hollmann |nome=John |wkautore=John Hollman |titolo= Total Cost Management Framework|anno= 2006|editore=AACE International|città= Morgantown WV }}</ref>
Nel [[1969]] venne fondato il ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di ''project management'' attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del ''project management'', dall'[[edilizia]] alla [[ingegneria del software]] avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei [[Progetto|progetti]]. Nel [[1981]] il comitato direttivo del PMI autorizzò lo sviluppo della ''[[PMBOK|Guida al "Project Management Body of Knowledge"]]'' (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di ''project management''.
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[[File:Project Management (triangolo dei vincoli).png|thumb|Triangolo dei vincoli di progetto]]
[[File:Triangolo dei vincoli del project management.pdf|thumb]]
Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come "scopo/qualità", "tempo" e "costo/risorse"
Il vincolo "tempo" indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo "costo/risorse" rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo "scopo/qualità" rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.
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