Sei Sigma: differenze tra le versioni

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L'obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo.

Tale variabilità viene a essere così ristretta, che, inizialmente, l'opinione comune era che fosse impossibile da raggiungere – e molti ritenevano che solo una strategia ''tre sigma'' potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile. La metodologia ''Sei Sigma'' mira all'eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto. Questo segna un progresso rispetto a un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell'introduzione del metodo, come chiarito dal seguente esempio.

== Esempio ==

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Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8:00 e deve entrare al lavoro alle 8:30. Per raggiungere l'ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire?

* Risposta naïve: l'uomo dovrebbe scegliere il percorso cittadino, che in media è più veloce.

* Risposta ''Sei Sigma'': la [[media (statistica)|media]] non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l'impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L'uomo definirebbe come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l'intera distribuzione dei dati nei due casi, riportata in figura. Come si vede, il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmenteprevedibile) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l'alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell'impiegato. La risposta fondata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata.

* Risposta ''Sei Sigma'': la [[media (statistica)|media]] non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l'impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L'uomo definirebbe come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l'intera distribuzione dei dati nei due casi, riportata in figura. Come si vede, il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l'alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell'impiegato. La risposta fondata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata.

== Storia ==

Nel corso degli [[anni 1970|anni settanta]] e della prima metà degli anni ottanta molte società impegnate nel settore [[Tecnologia|tecnologico]] conobbero una rapida crescita e un consistente sviluppo. Ciò fu garantito principalmente dalla possibilità di innovare continuamente e in tempi brevi i propri prodotti, grazie alla notevole disponibilità di risorse tecnologiche.

In questo scenario di accesa competizione sul piano dell'[[innovazione tecnologica]], l'attenzione era rivolta, in misura crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di coscienza di un imminente scollamento dal mercato, inteso come esigenza del consumatore, cominciò a evidenziare che il successo avrebbe arriso a quelle aziende che non si fossero impegnate esclusivamente sul terreno della tecnologia, ma che fossero state in grado di intendere, nelle sue molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso di essa lo sviluppo tecnologico.

=== Il caso Motorola ===

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Una delle difficoltà maggiori fu indubbiamente quella di trasformare un'azienda organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Infatti, fino ad allora Motorola era organizzata con una forte integrazione ''verticale'', che generava dei compartimenti stagni e larghe zone d'ombra non assegnate a nessuno, con impatto disastroso sul cliente finale.

Il coinvolgimento di tutte le attività nello sviluppo delle strategie aziendali portò a una maggiore [[integrazione orizzontale]] per processi, invece che per funzioni, con un impatto positivo sulla qualità del prodotto.

Un altro accorgimento fu di assegnare premi alle squadre, gruppi o persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in termini di miglioramento della propria attività; questo contribuì a contrastare lo scetticismo nella nuova filosofia.

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=== Risultati ===

Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione ''Sei Sigma'' già nel [[1992]], condusse a un periodo di crescita e di vendite mai registrato in precedenza e portò la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi nazionali nel campo della qualità. {{citazioneSenza necessariafonte}}

Oggi si può fare un parziale bilancio; si può affermare che il successo del ''Sei Sigma'' sia andato ben oltre le più ottimistiche previsioni. Inoltre, il ''Sei Sigma'' è un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire.

Il metodo è infatti in continuo sviluppo, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare l'avvicinamento agli obiettivi ''Sei Sigma''. Nel frattempo Motorola è stata individuata come ''riferimento internazionale per la qualità totale''.

Oggi, il ''Sei Sigma'' gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, più di quanto non avvenga per altri tipi di gestione della qualità, come la [[Qualità totale]] e la conformità alle [[ISO 9000]]. Questo accade non tanto per la maggiore efficacia dello strumento in sé, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta finanziaria che esso consente.

Infatti il ''Sei Sigma'' è non solo un'iniziativa rivolta alla qualità, ma anche alla parte economica, come solo le ultime versioni delle [[ISO 9000]] cominciano a essere. Per la prima volta, la responsabilità non è demandata al solo reparto di qualità ma a tutti i lavoratori. Ora il ruolo dell'[[Assicurazione di qualità]] non è più critico, ma di supporto, fornendo i mezzi e la consulenza per il raggiungimento degli obiettivi.

== Il metodo ==

La teoria afferma che l'obiettivo da raggiungere è quello di avere 36 [[deviazione standard|deviazioni standard]] tra il limite superiore di specifica e il centro della produzione e altrettanto tra questo e il limite inferiore. In altre parole, la produzione deve avere una deviazione standard non superiore a un sestododicesimo della larghezza delle specifiche.

Nella pratica, questo principio spesso non viene applicato in modo rigoroso; la metodologia viene quindi vista come un metodo generale per la riduzione dei difetti. Sotto questo punto di vista, viene anche applicata in ambienti non produttivi in senso stretto (per esempio, ai servizi), dove non viene usata tenendo rigorosamente conto degli aspetti statistici.

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:* [[regressione lineare|regressione]]

:* [[correlazione (statistica)|correlazione]]

:* [[stratificazione]]

* Migliorare ('''I'''mprove). Questa è la fase in cui si propongono e si mettono in pratica i miglioramenti: solo dopo aver compreso a fondo le cause dei difetti. È infatti una prerogativa del ''Sei Sigma'' quella di evitare che si salti immediatamente alle soluzioni. Occorre creare un ventaglio di possibili soluzioni agendo direttamente sulle cause più importanti, effettuare un'analisi di costi e benefici, valutare la necessità e le modalità di eventuali esperimenti o test pilota.

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Si possono utilizzare i seguenti strumenti:

:* [[Diagramma di controllo]]

:* [[Piano di controllo della qualità]]

Dalle iniziali delle fasi, questo metodo è indicato con l'acronimo DMAIC.

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* '''R'''ecognize: messa a punto della strategia di intervento, (livello zero del DMAIC);

* '''S'''tandardise: definizione e codifica della best practice, (livello sei del DMAIC);

* '''I'''ntegrate: azioni complementari a supporto della filosofia adottata, (livello sette del DMAIC).

=== Nuovi processi ===

Nel caso di nuovi processi ancora da progettare, i passi precedenti, pur avendo lo stesso significato, possono essere modificati come segue:

* '''D''' efinire il processo e individuare dove potrebbe non raggiungere le aspettative del cliente;

* '''M''' isurare il processo e determinare se questo raggiunge le aspettative del cliente;

* '''A''' nalizzare le opzioni necessarie per soddisfare il cliente;

* Progettare ('''D''' esign (Progettare) cambi al processo in modo da soddisfare il cliente;

* '''V''' erificare che i cambi effettuati abbiano raggiunto le aspettative del cliente.

Dalle iniziali, questo approccio è indicato con l'acronimo DMADV. Da notare come questi passi siano strettamente legati a quanto il cliente desidera dal prodotto / servizio.

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Sono stati identificati cinque ruoli per una corretta implementazione del ''Sei Sigma'' nelle aziende.

* '''Executive Leadership''' - comprende l'Amministratore Delegato e altri membri chiave dell'Alta Direzione. Essi hanno la responsabilità di creare una [[visione aziendale]] del ''Sei Sigma''. Inoltre assicurano che gli altri ruoli abbiano la libertà d'azione e le risorse necessarie per esplorare nuovi filoni di miglioramento.

* '''Champions''' – sono responsabili dell'implementazione del ''Sei Sigma'' in modo integrato tra le varie funzioni. Sono scelti dall'Executive Leadership tra le posizioni dirigenziali di alto livello.

* '''Master Black Belts''' – sono risorse interne, selezionate dai Champions, che agiscono come esperti e come guida per l'organizzazione del ''Sei Sigma''. Sono impiegati in questo ruolo a tempo pieno. Assistono i Champions e guidano le Black Belts e le Green Belts. Individuano nuovi progetti da sviluppare, curano l'integrazione dei progetti tra le varie funzioni aziendali e assicurano la corretta e rigorosa applicazione delle tecniche statistiche nei progetti in corso.

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=== Assenza di originalità ===

L'affermato esperto di qualità [[Joseph M. Juran]] ha descritto Sei Sigma come "''una banale versione di [[ISO 9004|miglioramento delle prestazioni]]''", affermando che "''non vi è alcunché di nuovo. [...] Hanno adottato termini più sgargianti, come le cinture con i differenti colori. [...] Ripeto, non è un'idea nuova. La ASQ (American Society for Quality) ha istituito le certificazioni molto tempo fa, come per l'ingegneria dell'affidabilità.''"<ref>{{Cita pubblicazione |cognome=Paton |nome=Scott M. |anno=2002 |mese=agosto|titolo=Juran: A Lifetime of Quality |volume=22 |numero=8 |pp=19-23 |url=http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml |accesso=19 dicembre 2009 }}</ref>

Sigma 6 è il primo nome del famoso gruppo [[Pink Floyd]] che vede Roger Waters, Rick Wright e Nick Mason incontrarsi alla Regent Street School. Il gruppo comprendeva anche Clive Metcalf, Keith Noble e Sheilag Noble. Il nome Sigma sei, della omonima società di consulenza italiana, è un omaggio a tale prima formazione dei Pink Floyd.

== Note ==

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== Altri progetti ==

{{interprogetto|commons=Six Sigma}}

{{Controllo di autorità}}

{{Portale|Ingegneria}}

[[Categoria:Management di manutenzione]]

[[Categoria:QualitàGestione della qualità]]