Project management: differenze tra le versioni
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Nell'ambito dell'[[ingegneria gestionale]] e dell'[[economia aziendale]], il '''''project management''''' o '''gestione di progetto''' è l'insieme delle attività di ''[[back office]]'' e ''[[front office]]'' [[azienda]]le, svolte tipicamente da una o più figure dedicate e specializzate dette ''[[project manager]]'', volte all'[[analisi (ingegneria del software)|analisi]], [[progettazione]], [[Pianificazione di progetto|pianificazione]] e realizzazione degli obiettivi di un [[progetto]], gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi ''vincoli di progetto''.
Secondo una guida internazionale molto nota, il ''[[Project Management Body of Knowledge]]'',<ref>{{Cita libro |cognome=Project Management Institute|nome= |wkautore=Project Management Institute|titolo= Guida Al Project Management Body of Knowledge|anno= 2003|edizione= 3|editore= Project Management Institute|città= |isbn= 1-930699-22-0}}</ref> il «''project management'' è l'applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi».
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In epoca moderna il ''project management'' si è sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il [[Edilizia|settore delle costruzioni]], l'[[ingegneria industriale]], la [[Difesa militare|difesa]] ([[Logistica militare|logistica]] e [[organica militare]]) e, in tempi più recenti, la realizzazione di [[software]]. Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense [[Henry Gantt]], che introdusse nei primi anni del [[XX secolo]] una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome ([[diagramma di Gantt]]) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor<ref>{{Cita libro |cognome=Taylor |nome=F.W. |wkautore=Frederick Taylor|titolo= L'organizzazione scientifica del lavoro|anno= 1967|editore= Etas Kompass|città= Milano }}</ref> di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di ''project management'', come quello di allocazione delle risorse e quello di ''[[work breakdown structure]]'' (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.
Nel corso della [[seconda guerra mondiale]] e nel periodo successivo presero luce i primi veri e propri [[Progetto|progetti]] strutturati secondo una concezione moderna del ''project management''. Il [[progetto Manhattan]], lanciato dal governo degli [[Stati Uniti d'America|U.S.A.]] con l'obiettivo di realizzare per primo armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da parte del governo nazista, è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato secondo un modello scientificamente somigliante ai grandi progetti attuali.
Il fisico [[Robert Oppenheimer]] che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]] e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il [[PERT/CPM|PERT]] (''[[PERT/CPM|Program Evaluation and Review Technique]]'') sviluppato dalla società [[Booz Allen Hamilton]] per il progetto di sviluppo del [[UGM-27 Polaris|missile Polaris]] da parte della [[United States Navy|Marina statunitense]] (in collaborazione con la [[Lockheed Corporation]]) e il [[PERT/CPM|CPM]] (''[[PERT/CPM|Critical Path Method]]'') sviluppato congiuntamente da [[DuPont|DuPont Corporation]] and [[Remington Rand|Remington Rand Corporation]] per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.
Il ''project management'' moderno è una [[cultura]] che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi<ref>[http://www.russarchibald.com Russell D. Archibald]</ref> L'[[ingegneria gestionale]] si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologie per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. Nel [[1956]] venne fondata la ''American Association of Cost Engineers'' (ora [[AACE International]] - ''Association for the Advancement of Cost Engineering'') da parte dei primi cultori del ''project management'' e delle prassi correlate ([[pianificazione]], [[stima dei costi]], controllo di progetto costi/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attività di sviluppo degli standard tecnologici e nel [[2006]] ha rilasciato il ''[[Total Cost Management Framework]]''<ref>{{cita web|url=http://www.aacei.org/tcm|titolo=versione PDF del libro}}</ref> sviluppato da John Hollman.<ref>{{Cita libro |cognome= Hollmann |nome=John |wkautore=John Hollman |titolo= Total Cost Management Framework|anno= 2006|editore=AACE International|città= Morgantown WV }}</ref>
Nel [[1969]] venne fondato il ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di ''project management'' attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del ''project management'', dall'[[edilizia]] alla [[ingegneria del software]] avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei [[Progetto|progetti]]. Nel [[1981]] il comitato direttivo del PMI autorizzò lo sviluppo della ''[[PMBOK|Guida al "Project Management Body of Knowledge"]]'' (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di ''project management''.
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=== Obiettivi di progetto ===
Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da raggiungere alla fine del progetto, risultati necessari per il conseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gli obiettivi possono essere formulati nel modo migliore verificandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'[[acrostico]] [[SMART (project management)|SMART]] (traducibile dall'inglese come "intelligente", "furbo"):
* '''S'''pecifico/'''S'''emplice (ossia ben definito e chiaramente comprensibile);
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# [[pianificazione]] del lavoro in funzione degli obiettivi;
# individuazione e controllo dei Rischi ([[Gestione del rischio]]);
# valutazione e pianificazione delle risorse necessarie (in particolare l{{'}}''effort''<ref>Lett. "sforzo".</ref> ovvero la quantità di lavoro<ref>Unità di misura classiche sono: ore/giorni/settimane uomo".</ref>);
# allocazione/disallocazione delle risorse;
# organizzazione del lavoro e dei processi;
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# chiusura del progetto e disallocazione delle risorse;
# gestione dell'accettazione dei risultati prodotti;
# [[comunicazione di progetto]] (che in realtà inizia dal punto 2) oppure [[dissemination]];
# notifica dei risultati ottenuti ai committenti.
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[[File:Project Management (triangolo dei vincoli).png|thumb|Triangolo dei vincoli di progetto]]
[[File:Triangolo dei vincoli del project management.pdf|thumb]]
Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come "scopo/qualità", "tempo" e "costo/risorse"<ref>{{Cita pubblicazione|nome=Giorgio|cognome=Locatelli|nome2=Alessandro|cognome2=Paravano|nome3=Marco|cognome3=Terenzi|data=2023-12-18|titolo=Yes, construction cost, time and scope are important, but there is more: a new action plan for infrastructure success|rivista=Management Decision|volume=61|numero=13|pp=413-424|lingua=en|accesso=2024-11-27|doi=10.1108/MD-04-2022-0516|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/MD-04-2022-0516/full/html}}</ref>. Spesso viene usata l'immagine del "triangolo del project management" (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due, ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la "qualità" (o le 'prestazioni') dallo "scopo", trasformandolo in un [[tetraedro]] con quattro vincoli correlati tra loro.
Il vincolo "tempo" indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo "costo/risorse" rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo "scopo/qualità" rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.
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=== Norme per il ''project management'' ===
Nell'anno 2012 è stata pubblicata la norma internazionale [[ISO]] 21500:2012 "''Guidance on project management''" pubblicata in [[Italia]] come [[Ente nazionale italiano di unificazione|UNI]] ISO 21500:2013 "''Guida alla gestione dei progetti (project management)''" destinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organizzazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsiasi tipo di progetto, indipendentemente dalla complessità, dimensione o durata. Tale norma contiene una descrizione ad alto livello dei concetti e dei processi che costituiscono "buone pratiche" per la gestione dei progetti ed è coerente con gli standard diffusi da organismi internazionali come il PMBOK sviluppato dal ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) e ICB (''IPMA Competence Baseline'') sviluppato da IPMA.
I contenuti della Norma UNI ISO 21500 sono stati assunti come riferimento dalla successiva Norma '''UNI 11648:2016''' “''Attività professionali non regolamentate – Project Manager – Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza''” per descrivere in particolare le conoscenze le abilità richieste per la figura professionale del Project Manager in Italia.
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