Change management: differenze tra le versioni

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=== Modello di Covey ===

Ne ''I sette pilastri del successo'' troviamo esposta la teoria sul change management di [[Stephen Covey]] il cui campo di applicazione è incentrato sulla persona, ma può essere applicato ad altri settori come la [[famiglia]] e le [[Organizzazione|organizzazioni]]. Il modello poggia su 7 pilastri identificabili con 7 abitudini che permettono di interiorizzare i principi su cui si basano la felicità e il successo duraturi<ref name=":0">{{Cita libro|autore=Stephen Covey|titolo=I sette pilastri del successo|anno=1998|editore=BombianiBompiani}}</ref>.

# '''Sii proattivo''': sviluppare la capacità di sentirsi responsabili della nostra vita, senza incolpare fattori esterni come circostanze o situazioni che condizionano i nostri comportamenti.

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John Paul Kotter, professore emerito presso Harvard, ha proposto nel 1996 un modello di gestione del cambiamento organizzativo basato sul concetto di leadership.

Questo modello, in particolare, è stato sviluppato a partire da quelli che secondo il suo autore sono gli otto errori più gravi e più comunemente commessi dalle imprese durante l'implementazione di un cambiamento organizzativo<ref>{{Cita news|nome=John P.|cognome=Kotter|url=https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2|titolo=Leading Change: Why Transformation Efforts Fail|pubblicazione=Harvard Business Review|data=1995-05-01|accesso=2020-02-08}}</ref>. Nella sua opera "Leading Change"<ref>{{Cita libro|nome=John P.|cognome=Kotter|titolo=Leading Change|url=https://books.google.it/books/about/Leading_Change.html?id=xpGX1EWL_EMC&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false|accesso=2020-02-08|data=2012|editore=Harvard Business Press|lingua=en|ISBN=978-1-4221-8643-5}}</ref>, definita dal Time Magazine uno dei venticinque più influenti libri di economia aziendale di sempre<ref>{{Cita news|lingua=en-US|nome=Scott|cognome=Medintz|url=http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2086680_2086683_2087679,00.html|titolo=The 25 Most Influential Business Management Books - TIME|pubblicazione=Time|data=2011-08-09|accesso=2020-02-08}}</ref>, Kotter propose quindi un processo a otto fasi per evitare di commettere questi errori e incrementare sensibilmente le probabilità di successo dei progetti di trasformazione aziendale.

Le fasi identificate da Kotter sono le seguenti:

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La partecipazione all'interno di una organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (anche se a volte è necessario che lo sia), ma anche come condi''visione'', ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate come le migliori possibili per quella organizzazione in quella situazione e in quel momento.

Una ricerca del 2015 svolta da [[McKinsey & Company|McKinsey]] ed effettuata su un ampio numero di dirigenti suggerisce che le aziende sono in uno stato permanente di cambiamento, con il 60% che testimoniavaha testimoniato di un ridisegno organizzativo negli ultimi due anni e un altro 25% nei tre anni precedenti.<ref>{{Cita web|url=https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/getting-organizational-redesign-right|titolo=Getting Organizational Redesign Right|autore=Steven Aronowitz|autore2=Aron De Smet|autore3=Deirdre McGinty|sito=McKinsey.com|data=1 giugno 2015}}</ref>

In Italia nel 2014 è emerso dal ''Primo Osservatorio sul Change Management'' promosso da Assochange (che ha visto la partecipazione di 100 aziende di cui due terzi a livello multinazionale o globale) che nei precedenti cinque anni le imprese hanno dovuto affrontare molteplici sfide, che nell’86% dei casi hanno implicato un cambiamento nella struttura organizzativa. Nella survey del 2017 (sempre condotta da Assochange su 125 aziende) emerge che, accanto ai cambiamenti avvenuti nella struttura organizzativa testimoniati dal 75% del campione, cominciamo ad emergere interventi inerenti a tecnologia e digitalizzazione. Tra le ragioni del cambiamento si rileva al primo posto la necessità di ridurre i costi e migliorare l’efficienza, come dichiarato dal 67% degli intervistati, seguito dal 47% che lo fa derivare da ragioni connesse alla [[Digital transformation|trasformazione digitale]] e all’[[Innovazione tecnologica (informatica)|innovazione tecnologica]].<ref>{{Cita libro|nome=Umberto|cognome=Frigelli|titolo=Guidare il cambiamento organizzativo|anno=2017|editore=Edizioni FerrariSinibaldi|pp=42-43}}</ref>

=== Continuous Change ===

Il continuous change (cambiamento continuo) è una strategia gestionale che integra il cambiamento come parte essenziale della cultura aziendale e delle operazioni quotidiane. A differenza del cambiamento episodico o reattivo, un approccio di continuous change si fonda su un'evoluzione costante, attraverso piccoli miglioramenti incrementali. Questa filosofia promuove flessibilità, innovazione e reattività alle condizioni di mercato, consentendo alle aziende di adattarsi più rapidamente alle sfide competitive. Per implementarlo con successo, un'azienda deve adottare metodologie agili, promuovere una cultura del cambiamento, sostenere una [[leadership]] proattiva e raccogliere dati e feedback continui sia dai dipendenti che dai clienti.<ref>{{Cita web|url=https://gso.it/change-management-2/|titolo=Change Management{{!}} GSO|data=2024-03-13|lingua=it-IT|accesso=2024-10-01}}</ref>

=== Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategica ===

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* l'approccio della ''[[Learning Organization]]'' messo a punto negli anni novanta da [[Peter Senge]]<ref>{{Cita libro |cognome=Senge |nome=P. |wkautore=Peter Senge |titolo=[[La quinta disciplina]] |anno= 1995 |editore= Sperling & Kupfer |città= }}</ref> che ha ricollocato le idee di Bohm all'interno di un concetto più vasto basato sull'idea di un'organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;

* l'''indagine apprezzativa ([[Appreciative Inquiry]])''<ref>{{Cita libro |cognome=D.Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D.Whitney |nome= |titolo=The Power of Appreciative Inquiry |url=https://archive.org/details/powerofappreciat0000whit_s2v0 |anno= 2003 |editore=Berrett-Koelher Publisher Inc.|città= |isbn=1-57675-226-7}}</ref> un metodo messo a punto da [[David Cooperrider]] che si basa sul presupposto che convenga costruire una organizzazione più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ciò che non funziona; l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di accrescere la fiducia reciproca e ''fare squadra'';

* la ''[https://web.archive.org/web/20200203223344/https://www.presencing.org/ Teoria U]''<ref>{{Cita libro |cognome=P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski, B.S.Flowers|nome= |wkautore=Peter Senge |titolo= Presence: Human Purpose and the Field of the Future |url=https://archive.org/details/presencehumanpur0000unse|anno= 2004 |mese=marzo|editore= Society for Organizational Learning|città= |isbn=0-9742390-1-1}}</ref> di [[Otto Scharmer]] che descrive un processo in cui le strategie di cambiamento sono basate più su ciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle lezioni del passato, partendo da ascolto e dialogo generativo e ''mente'', ''cuore'' e ''volontà'' aperti<ref>{{Cita web|url=https://www.presencing.org/resource/tools/listen-desc|titolo=Levels of listening and listening assessment|sito=Presencing Institute|lingua=en-US|accesso=2021-03-01}}</ref>.

Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di un problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma l'enunciazione chiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle persone coinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando che il problema venga trasformato in un atto d'accusa che ostacola la ricerca della soluzione migliore.

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* politici (es: il passaggio dell'[[Catasto|amministrazione catastale]] ai [[Comune (Italia)|comuni]]);

* sociali (es: la scomparsa dei negozi nelle periferie e la proliferazione dei centri commerciali), ecc.

Dal lato del sistema sociale/politico/religioso/culturale/ecc. invece il ''change management'' può essere visto come un insieme di strumenti e processi utile ad ottenere il consenso (materia trattata approfonditamente, specialmente nei suoi aspetti ''manipolatori'', da [[Edward Bernays]] da molti considerato il padre fondatore delle pubbliche relazioni moderne<ref>{{Cita pubblicazione |cognome= Bernays|nome=Edward M.|linkautore=Edward Bernays |anno=1923 |titolo= Crystallizing Public Opinion }}</ref><ref>{{Cita pubblicazione |cognome= Bernays|nome=Edward M.|linkautore=Edward Bernays |anno=1928 |titolo= Propaganda |url= https://archive.org/details/propaganda00bern_0|isbn=0-8046-1511-X}}</ref><ref>{{Cita pubblicazione |cognome= Bernays|nome=Edward M.|linkautore=Edward Bernays |anno=1947 |titolo= The engineering of consent |editore=Annals of the American Academy of Political and Social Science |isbn=978-0-8061-0328-0}}</ref>) e/o la partecipazione attiva della ''[[Massa (filosofia)|massa]]'' (o del proprio ''target'') per il raggiungimento dei propri obiettivi di trasformazione o in generale per la realizzazione della propria missione. Esempi di questo secondo lato potrebbero essere:

* la transizione innescata da una riforma legislativa (che comporterebbe una [[campagna pubblicitaria]] di informazione per avvisare/educare i cittadini riguardo ai nuovi procedimenti amministrativi legiferati, un piano operativo per predisporre i nuovi servizi necessari, ecc., vedere anche [[Comunicazione istituzionale]]);

* la scissione o la fusione di movimenti politici (che comporterebbe un piano per la riorganizzazione delle strutture, una campagna per la nuova gestione dei tesseramenti, un [[piano di comunicazione]] per informare l'[[opinione pubblica]], ecc.);

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* la [[psicologia della Gestalt]] (per approfondimenti vedere [https://web.archive.org/web/20071023063551/http://gestalttheory.net/it/index.html Associazione della Teoria della Gestalt]), una teoria psicologica che asserisce l'organizzazione olistica dei meccanismi percettivi (''"L'insieme è più grande della somma delle sue parti"'');

* l'approccio della ''[[La quinta disciplina|Quinta Disciplina]]'' (''the Fifth Discipline'') proposto da [[Peter Senge]] e altri (vedi i rif. nella sezione precedente ''Laboratori del Cambiamento'').

== Note ==

<references/>

== Bibliografia ==

* Umberto Frigelli, ''Guidare il cambiamento organizzativo'', Milano, edizioni FerrariSinibaldi, 2017. ISBN 978-88-6763-207-7

== Voci correlate ==