Project management: differenze tra le versioni
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Nell'ambito dell'[[ingegneria gestionale]], il '''''project management''''' o '''gestione di progetto''' è l'insieme delle attività di ''[[back office]]'' e ''[[front office]]'' [[azienda]]le, svolte tipicamente da una o più figure dedicate e specializzate dette ''[[project manager]]'', volte all'[[analisi (ingegneria del software)|analisi]], [[progettazione]], [[Pianificazione di progetto|pianificazione]] e realizzazione degli obiettivi di un [[progetto]], gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi ''vincoli di progetto''.
Diversi standard internazionali propongono definizioni e approcci comuni per il ''project management''. Il ''[[Project Management Body of Knowledge]]'' lo definisce come ''«l'applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti»''<ref>{{Cita libro|nome=|cognome=Project Management Institute|wkautore=Project Management Institute|titolo=Guida Al Project Management Body of Knowledge|edizione=3|anno=2003|editore=Project Management Institute|città=|isbn=1-930699-22-0}}</ref>, l'ISO 21502:2020 come l'insieme di ''«attività coordinate per dirigere e controllare il raggiungimento degli obiettivi concordati»''<ref>{{Cita web|lingua=en|url=https://www.iso.org/standard/74947.html|titolo=ISO 21502:2020|sito=ISO|accesso=2025-05-26}}</ref>.
== Storia ==
[[File:Trajan's Column (Roman Soldiers Building a Fortress).png|thumb|upright=1.2|Particolare della [[colonna Traiana]], Roma]]
[[File:Kheops-Pyramid.jpg|thumb|upright=1.2|[[Piramide di Cheope]]]]
[[File:20160806-DSCF1573-BalTone.jpg|thumb|upright=1.2|[[Colosseo]]]]
[[File:Via_Appia_-_acquedotti_1010299.JPG|thumb|upright=1.2|[[Acquedotto romano]]]]
Fondamenti di una cultura di ''project management'' si sono sviluppati fin da tempi remoti presso diverse civiltà anche geograficamente distanti e con labili legami tra loro. Le [[Piramide#Piramidi egizie|piramidi egizie]] (alla [[piramide di Cheope]] lavorarono 100.000 uomini per 20 anni), il [[Colosseo]] (eretto in 10 anni) e i grandi [[Acquedotti di Roma|acquedotti romani]], rimangono testimonianze concrete di progetti che non avrebbero potuto essere sviluppati in assenza di una buona cultura nel campo del ''project management''.
La capacità di gestire grandi progetti venne meno nel corso della civiltà occidentale sia per il disfacimento del sistema imperiale romano, che comportò la dispersione delle capacità [[ingegneria|ingegneristiche]] (presenti in particolare nel [[genio militare]] delle [[Legione romana|legioni]]), e sia per il [[Schiavitù nell'antica Roma|superamento dello schiavismo]], che rendeva più difficilmente realizzabili grandi progetti per via dell'aumento dei costi causato dalla progressiva diminuzione della manodopera gratuita (facendo collassare il classico [[Project management#Il Triangolo dei vincoli di progetto|triangolo dei vincoli]] del ''project management'' - vedere più avanti).
A riprova di come, già in tempi antichi, l'idea di gestire risorse complesse in ottica progettuale fosse diffusa e in qualche modo strutturata, è utile citare il ''[[De bello Gallico]]'': nei paragrafi XVII, XVIII e XIX del libro IV [[Giulio Cesare]] descrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi, obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) della costruzione di un [[Ponte di Cesare sul Reno|ponte sul Reno]] nel corso della quinta [[Conquista della Gallia|campagna di Gallia]]<ref>Cesare, ''[[De bello Gallico]]'', IV, 17</ref>. Poche righe, che sorprendentemente contengono elementi fondamentali comuni ad un moderno piano di progetto.<ref>{{cita web|url=http://www.latin.it/autore/cesare/de_bello_gallico/!04!liber_iv/17.lat|titolo=testo e traduzione in linea libro IV De bello Gallico}}</ref>
In epoca moderna il ''project management'' si è sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il [[Edilizia|settore delle costruzioni]], l'[[ingegneria industriale]], la [[Difesa militare|difesa]] ([[Logistica militare|logistica]] e [[organica militare]]) e, in tempi più recenti, la realizzazione di [[software]]. Uno dei contributi più precoci e più importanti venne dato dall'ingegnere statunitense [[Henry Gantt]], che introdusse nei primi anni del [[XX secolo]] una tecnica di pianificazione ricordata ancora oggi con il suo nome ([[diagramma di Gantt]]) tuttora parte essenziale di ogni attività di pianificazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor<ref>{{Cita libro |cognome=Taylor |nome=F.W. |wkautore=Frederick Taylor|titolo= L'organizzazione scientifica del lavoro|anno= 1967|editore= Etas Kompass|città= Milano }}</ref> di cui fu importante collaboratore. Sulla base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di ''project management'', come quello di allocazione delle risorse e quello di ''[[work breakdown structure]]'' (WBS), utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.
Nel corso della [[seconda guerra mondiale]] e nel periodo successivo presero luce i primi veri e propri [[Progetto|progetti]] strutturati secondo una concezione moderna del ''project management''. Il [[progetto Manhattan]], lanciato dal governo degli [[Stati Uniti d'America|U.S.A.]] con l'obiettivo di realizzare per primo armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da parte del governo nazista, è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato secondo un modello scientificamente somigliante ai grandi progetti attuali.
Il fisico [[Robert Oppenheimer]] che ne venne nominato direttore nel 1942, sfruttando la sua abilità organizzativa (nonché ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riuscì a dare una forma organizzativa e una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]] e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre importanti tecniche: il [[PERT/CPM|PERT]] (''[[PERT/CPM|Program Evaluation and Review Technique]]'') sviluppato dalla società [[Booz Allen Hamilton]] per il progetto di sviluppo del [[UGM-27 Polaris|missile Polaris]] da parte della [[United States Navy|Marina statunitense]] (in collaborazione con la [[Lockheed Corporation]]) e il [[PERT/CPM|CPM]] (''[[PERT/CPM|Critical Path Method]]'') sviluppato congiuntamente da [[DuPont|DuPont Corporation]] and [[Remington Rand|Remington Rand Corporation]] per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diffusero largamente e velocemente nel mondo industriale.
Il ''project management'' moderno è una [[cultura]] che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi<ref>[http://www.russarchibald.com Russell D. Archibald]</ref> L'[[ingegneria gestionale]] si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologie per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. Nel [[1956]] venne fondata la ''American Association of Cost Engineers'' (ora [[AACE International]] - ''Association for the Advancement of Cost Engineering'') da parte dei primi cultori del ''project management'' e delle prassi correlate ([[pianificazione]], [[stima dei costi]], controllo di progetto costi/pianificazione). La AACE ha continuato la sua attività di sviluppo degli standard tecnologici e nel [[2006]] ha rilasciato il ''[[Total Cost Management Framework]]''<ref>{{cita web|url=http://www.aacei.org/tcm|titolo=versione PDF del libro}}</ref> sviluppato da John Hollman.<ref>{{Cita libro |cognome= Hollmann |nome=John |wkautore=John Hollman |titolo= Total Cost Management Framework|anno= 2006|editore=AACE International|città= Morgantown WV }}</ref>
Nel [[1969]] venne fondato il ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di ''project management'' attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del ''project management'', dall'[[edilizia]] alla [[ingegneria del software]] avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei [[Progetto|progetti]]. Nel [[1981]] il comitato direttivo del PMI autorizzò lo sviluppo della ''[[PMBOK|Guida al "Project Management Body of Knowledge"]]'' (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di ''project management''.
L'associazione più antica di Project Management è IPMA (''[[International Project Management Association]])'' fondata nel 1965 (col nome di IMSA - International Management System Association) in Svizzera, un paese che in piena guerra fredda poteva garantire l'indipendenza dell'associazione tra i due sistemi di potere ed influenza. Nel 1967 cambia nome in INTERNET, per poi assumere nel 1996, durante il 13º congresso internazionale a Parigi, il nome definitivo di IPMA. IPMA basa il proprio metodo non tanto sui processi ma piuttosto sulle competenze che un Project Manager deve padroneggiare per potere esercitare il proprio ruolo in maniera adeguata. Le competenze sono descritte nel documento chiamato ICB (''IPMA Competence Baseline'') approdato nel 2015 alla sua 4ª edizione. L'ICB4 suddivide le competenze in tre aree: Perspective, Practice e People, le quali contengono rispettivamente 5, 10 e 13 competenze.
== Descrizione ==
Si tratta dell'insieme di attività o sistemi, metodologie o approcci e strumenti con la funzione principale di raggiungere gli obiettivi del progetto restando all'interno del perimetro costituito dai classici vincoli determinati dal contesto del committente, solitamente il [[costo]], il [[tempo]] e lo scopo (nel senso anche della [[qualità (economia)|qualità]]). La sfida secondaria - ma non meno ambiziosa - è quella di [[Ricerca operativa#Ottimizzazione|ottimizzare l'allocazione delle risorse]] e integrare gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada.
La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai [[Processo aziendale|processi operativi di un'azienda]] (le cosiddette attività di ''[[routine]]'') che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. Il progetto può essere parte di un programma e/o portfolio, e può essere coordinato tramite un project management office.
=== Il
{{vedi anche|Project manager}}
La gestione di un progetto è solitamente demandata a un ''[[project manager]]'', che a volte partecipa direttamente alle attività che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo di minimizzare la probabilità di insuccesso. Al completamento del [[progetto]] di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una figura operativa diversa, tipicamente il ''product manager'' o il ''[[service manager]]''.
In progetti di grande respiro, l'attività di project management può essere delegata a più persone: si realizza quindi un gruppo di project management. Comunemente nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato project manager, a questo si affiancano altre persone che si occupano delle attività di management di parti del progetto secondo una vista per componenti del sistema o per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta ''[[task manager (project management)|task manager]]''.
=== Obiettivi di progetto ===
Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da raggiungere alla fine del progetto, risultati necessari per il conseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gli obiettivi possono essere formulati nel modo migliore verificandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'[[acrostico]] [[SMART (project management)|SMART]] (traducibile dall'inglese come "intelligente", "furbo"):
* '''S'''pecifico/'''S'''emplice (ossia ben definito e chiaramente comprensibile);
* '''M'''isurabile (o per lo meno valutabile) nella sua raggiungibilità;
* '''A'''ccettabile (nel senso di "considerato raggiungibile" dalle persone coinvolte nel progetto);
* '''R'''ilevante (ossia importante per il committente, al punto di affidare un mandato chiaro e forte a coloro che hanno responsabilità nel progetto);
* '''T'''empificato/'''T'''racciabile (nel senso che deve essere conseguito entro una data certa e poter essere tracciato nel suo avanzamento).
La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto.
La [[comunicazione di progetto]], da non confondere con la comunicazione al committente dei risultati del progetto, è un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi e valorizzare contenuti del progetto presso una quantità di pubblici diversi e differenziati. Ad esempio promuovere il progetto, le sue finalità e l'organizzazione che lo realizza, presso i media (ufficio stampa), presso target interni (top management, financing, comunicazione corporate ecc.) o utilizzarne i valori per il marketing aziendale.<ref>In diversi casi la comunicazione procede attraverso la [[dissemination]], cioè il processo di diffusione dei risultati e dei benefici di un progetto (in particolar modo se è di ricerca) presso il mondo accademico e scientifico e diretto al [[technology transfer]].</ref>
=== Stima di un
{{vedi anche|Pianificazione di progetto}}
La stima dimensionale di un progetto è una delle prime attività cruciali da cui dipende il successo del progetto e la sorte del [[project manager]]. Esistono molteplici tecniche per quantificare i tempi e i costi necessari a realizzare un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetti complessi, al fine di rendere il più possibile oggettiva e affidabile la stima, è fortemente raccomandabile produrre almeno due stime indipendenti possibilmente prodotte con
* identificare le attività elementari (''task'')
* assegnare task o compiti a persone/responsabilità (''[[Organization Breakdown Structure]]'');
* rappresentare la scomposizione dei ''task'' in un [[diagramma di Gantt]], mettendo in evidenza le interrelazioni tra i diversi elementi del progetto (macro-attività o ''work packages'', ''task'' e output) in una scala temporale;
* valorizzare la quantità di lavoro necessaria (il cosiddetto ''effort'') a completare ciascun ''task'', determinando la tipologia di risorse (umane e non) necessarie alla loro realizzazione;
* calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in base al numero di risorse a loro assegnate;
* determinare i costi del personale per la realizzazione di ciascun task moltiplicando la quantità di lavoro (''effort'') stimato per i costi medi
* determinare il
* calcolare il tempo totale (il cosiddetto ''elapsed'') sommando i tempi di tutti i task che si trovano all'interno del percorso critico;
* determinare il costo totale sommando i costi (personale + materiali + servizi) di tutti i task.
Questo procedimento è reso molto più semplice dagli strumenti di controllo della pianificazione disponibili, che consentono di rappresentare la struttura dei task associati alla [[work breakdown structure|WBS]], visualizzare il [[diagramma di Gantt]] e cercare il miglior assetto del piano che ottimizzi l'utilizzo delle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianificazione, con il vincolo di restare all'interno del tempo di realizzazione richiesto dal committente.
=== Articolazione delle attività ===
Il ''project management'' si articola in diversi tipi di attività:
# analisi e definizione degli obiettivi e degli eventi che li pilotano (i cosiddetti ''compelling events'');
# [[pianificazione]] del lavoro in funzione degli obiettivi;
# individuazione e controllo dei Rischi ([[Gestione del rischio]]);
# valutazione e pianificazione delle risorse necessarie (in particolare l{{'}}''effort''<ref>Lett. "sforzo".</ref> ovvero la quantità di lavoro<ref>Unità di misura classiche sono: ore/giorni/settimane uomo".</ref>);
# allocazione/disallocazione delle risorse;
# organizzazione del lavoro e dei processi;
# acquisizione delle risorse umane e dei materiali necessari;
# assegnazione dei ''task'';
# direzione e coordinamento delle attività;
# misurazione dell'avanzamento del progetto ([[metriche di progetto]]);
# analisi dei risultati ottenuti sulla base dei fatti e delle informazioni raccolte;
# definizione e controllo delle azioni correttive necessarie con rimessa del progetto in assetto con gli obiettivi;
# (Ri) previsioni tempi, costi e altri indicatori del progetto;
# [[gestione della qualità]];
# gestione e soluzione dei problemi;
# assicurazione della qualità (riduzione al minimo delle non conformità);
# identificazione, gestione e controllo delle variazioni di scopo (''change request'' o ''change control'');
# chiusura del progetto e disallocazione delle risorse;
# gestione dell'accettazione dei risultati prodotti;
# [[comunicazione di progetto]] (che in realtà inizia dal punto 2) oppure [[dissemination]];
# notifica dei risultati ottenuti ai committenti.
A queste si affiancano le attività trasversali che sottendono all'applicazione delle cosiddette ''soft skill'', meno tecniche e più orientate alla motivazione dei gruppi di lavoro e al rapporto interpersonale.
=== Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto ===
[[File:Project Management (triangolo dei vincoli).png|thumb|Triangolo dei vincoli di progetto]]
[[File:Triangolo dei vincoli del project management.pdf|thumb]]
Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come "scopo/qualità", "tempo" e "costo/risorse"<ref>{{Cita pubblicazione|nome=Giorgio|cognome=Locatelli|nome2=Alessandro|cognome2=Paravano|nome3=Marco|cognome3=Terenzi|data=2023-12-18|titolo=Yes, construction cost, time and scope are important, but there is more: a new action plan for infrastructure success|rivista=Management Decision|volume=61|numero=13|pp=413-424|lingua=en|accesso=2024-11-27|doi=10.1108/MD-04-2022-0516|url=https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/MD-04-2022-0516/full/html}}</ref>. Spesso viene usata l'immagine del "triangolo del project management" (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due, ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la "qualità" (o le 'prestazioni') dallo "scopo", trasformandolo in un [[tetraedro]] con quattro vincoli correlati tra loro.
Il vincolo "tempo" indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo "costo/risorse" rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo "scopo/qualità" rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.
È proprio la teoria del ''project management'' che fornisce gli strumenti e le tecniche che consentono al team di progetto di organizzare il proprio lavoro all'interno di questo sistema di vincoli ottimizzando il tutto.
Una rappresentazione alternativa dei vincoli consiste nello scegliere come variabili il "costo", il "tempo" e le "risorse umane". Se occorre finire un progetto in un tempo minore si possono aumentare le persone assegnate, il che aumenterà anche i costi per il probabile aumento di inefficienza nell'allocazione delle risorse.
==== Tempo ====
Le dipendenze tra i ''task'' interni e quelle dagli eventi esterni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servono da input a determinati ''task'') possono impattare sulla durata del progetto, introducendo spesso nei progetti reali la necessità di rivedere la pianificazione precedente. Un altro classico fattore che impatta sui tempi riguarda la disponibilità delle risorse, piuttosto che l'assunzione (in [[Project management#Stima di un progetto|fase di stima]]) di produttività/performance significativamente diverse da quella effettiva del team reale. Nella maggior parte dei progetti medio-grandi la misurazione dell'avanzamento, il controllo e l'adattamento del piano fanno parte delle attività periodiche di routine del [[project manager]].
Il Tempo non è considerato un costo né una risorsa, dato che il [[project manager]] non può controllare la velocità con cui trascorre; questo ne fa la differenza fondamentale con gli altri vincoli.
==== Costo/
I costi necessari a sviluppare un progetto dipendono principalmente da diverse variabili: quantità e qualità delle risorse assegnate, costi del lavoro, costi dei materiali e/o dei servizi acquistati esternamente, [[risk management|gestione dei rischi]] (es: quanto viene speso/accantonato per mitigare i principali rischi), costi di controllo e amministrazione del progetto, impianti e strumenti a disposizione, rivalutazione dei costi (in caso di progetti pluriennali), costi indiretti.
==== Scopo/
Lo scopo del progetto, ossia i risultati che devono essere prodotti, è fortemente correlato alla qualità e/o alle performance di quanto deve essere rilasciato. La qualità prodotta rappresenta l'accuratezza con cui i risultati conseguiti sono aderenti ai requisiti concordati, nel senso che soddisfano completamente i requisiti richiesti ed eventualmente aggiungono ulteriore valore per il committente. Per garantire un'aderenza soddisfacente ("zero sorprese") è necessario investire uno sforzo maggiore nella fase di ingaggio del progetto, arrivando a definire con la maggior precisione possibile i requisiti e i criteri di accettazione che dovranno essere utilizzati per valutare i risultati prodotti (caratteristiche e performance).
=== Il rischio ===
La disciplina del ''project management'' ha tra i propri principali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabili del progetto, costituite dalle variabili già descritte nella sezione "[[Project management#Il Triangolo dei vincoli di progetto|triangolo dei vincoli di progetto]]" a cui si aggiungono i "rischi".
Il [[rischio]] può essere definito come una potenziale causa di fallimento del progetto o, in altre parole, un evento potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Visto da un'altra angolazione, il rischio non è altro che un problema da gestire nello stato precedente al quale si manifesta. Il controllo del rischio è una delle attività più importanti (forse la più importante) che fanno capo alle responsabilità del Project Manager. La maggior parte dei rischi con impatti negativi può essere risolta (o per lo meno mitigata) intervenendo nella pianificazione del progetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori risorse.
Secondo alcune definizioni (inclusa la terza edizione del [[PMBOK]]) un rischio può essere classificato anche come "positivo" nel senso che ad esso può essere associato una potenziale opportunità (ad es: completare il progetto prima del previsto, per via di una immissione di risorse aggiuntive o di una sua semplificazione). I committenti di un progetto a volte possono "imporre" in corsa un peggioramento sulle tre variabili del "triangolo": "tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità". Le restanti variabili, i "rischi" appunto, devono essere gestite dal team di progetto ed ''in primis'' dal [[project manager]], mediante una stima iniziale solida e accurata e l'utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti e reattive. Sia la determinazione di queste variabili ("tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità") sia l'approccio da utilizzare verso i "rischi" di progetto, di solito vengono fissati attraverso un processo di negoziazione tra le parti che si riflette nel contratto iniziale (formale o informale che sia).
Un buon project manager, oltre alla profonda conoscenza di queste variabili, di solito ha una buona esperienza anche nei processi di integrazione, comunicazione, gestione delle risorse umane, assicurazione della qualità (''Quality Assurance''), pianificazione e gestione degli acquisti (''Procurement'').
=== Deliverable dell'attività ===
{{vedi anche|Deliverable (project management)}}
I ''deliverable'' nell'ambito del ''
==
=== Sistemi di ''project management'' ===
{{vedi anche|Sistemi di project management}}
[[File:Change Management controllo progetto.PNG|thumb|upright=1.4|Ciclo di monitoraggio e controllo]]
A prescindere dalla maggior parte delle metodologie usate, lo sviluppo di un progetto può essere articolato in diverse fasi<ref>La suddivisione in 5 fasi è comune a molte metodologie e corrispondente ai 5 macroprocessi indicati dal [[PMBOK]] [http://standards.ieee.org/reading/ieee/std_public/description/se/1490-2003_desc.html IEEE Std 1490-2003] {{Webarchive|url=https://web.archive.org/web/20080212165326/http://standards.ieee.org/reading/ieee/std_public/description/se/1490-2003_desc.html |data=12 febbraio 2008 }}.</ref>:
* allestimento e avviamento (o start-up), diretto a determinare la natura e lo scopo del progetto;
* pianificazione e progettazione, diretta a organizzare i tempi e i rilasci dei ''[[deliverable]]'' e identificare i requisiti del progetto;
* esecuzione (o produzione dei risultati), che consiste nella realizzazione dei processi necessari a soddisfare i requisiti del progetto;
* monitoraggio e controllo del progetto, diretto a osservare e misurare l'esecuzione del progetto (tramite gli indicatori definiti nelle [[metriche di progetto]]) in modo da identificarne per tempo i rischi e i potenziali problemi e intraprendere, quando necessarie, le azioni correttive volte a rimettere il progetto in linea con i propri obiettivi;
* completamento e rilascio dei risultati, diretto a formalizzare l'accettazione dei ''[[deliverable]]'' rilasciati e l'esecuzione di tutte le attività “amministrative” indirizzate a chiudere tutte le pendenze.
I "sistemi" utilizzati per la gestione di un [[progetto]], pur essendo funzionali agli approcci di project management utilizzati, hanno (almeno parzialmente) caratteristiche in comune che possono essere utilizzati da approcci diversi. Seguendo l'approccio tradizionale lo sviluppo di un progetto include cinque componenti: le quattro fasi di sviluppo più il controllo.
La fase di controllo di un progetto viene realizzata attraverso l'implementazione di un [[Sistemi di project management#Sistema di controllo del progetto|sistema di controllo]] diretto a governare un insieme di aspetti che include (non necessariamente tutte le variabili elencate) i costi, i rischi, la qualità, le comunicazioni, i tempi, le risorse umane, le variazioni di scopo, la gestione degli acquisti. Un sistema di controllo accurato richiede la definizione e gestisce la misurazione di un opportuno insieme di indicatori (ad es: [[Metriche di progetto|Earned Value]]) rivolto a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili sopra indicate; questi indicatori, in parte standard e in parte definibili in base alla specifica natura del progetto, fanno parte delle [[metriche di progetto]].
=== Approcci di ''project management'' ===
{{vedi anche|Approcci di project management}}
Consistono in diversi approcci metodologici adottabili per la gestione delle attività di un progetto, che includono gli approcci agili, interattivi, incrementali e basati sulla successione di fasi predefinite. Ciascuno di questi approcci presenta vantaggi e svantaggi che possono consigliarne l'adozione in certi contesti di progetto piuttosto che sconsigliarlo in altri. In progetti reali non è raro rilevare l'adozione di approcci misti che utilizzano parti dell'uno o dell'altro a seconda del contesto o della fase del progetto.
Molti di essi fanno riferimento al [[PMBOK]] sviluppato dal [[Project Management Institute]]. Tra i più importanti (vedere ad esempio recensione di Max Wideman<ref>{{cita web|url=http://www.maxwideman.com/papers/pm-methodologies/importance.htm|titolo=recensione di Max Wideman}}</ref>) possono essere considerati [[Rational Unified Process|RUP]], [[PRINCE2]]<ref>{{Cita web |url=http://www.ruleworks.co.uk/cgi-bin/TUaz.exe?Guide=Prince2&XL=P&t=PRINCE2%20Knowledgebase |titolo=The PRINCE2 Guide - A to Z, FAQ and 1000+ Exam Questions<!-- Bot generated title --> |accesso=1º maggio 2008 |urlarchivio=https://web.archive.org/web/20070927032857/http://www.ruleworks.co.uk/cgi-bin/TUaz.exe?Guide=Prince2&XL=P&t=PRINCE2%20Knowledgebase |dataarchivio=27 settembre 2007 |urlmorto=sì }}</ref>, [[Processo di Project Management TenStep|TenStep]], [[Systems Development Life Cycle|SDLC]].
[[File:Project Management fasi.png|thumb|upright=2.7|fasi di sviluppo di un progetto]]
Indipendentemente dall'approccio utilizzato, una particolare attenzione va dedicata alla definizione chiara degli scopi/obiettivi del progetto e delle loro implicazioni; anche la definizione chiara dei ruoli e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti, inclusi i committenti, riveste una importanza decisiva per il successo del progetto.
Nel caso di progetti molto complessi (ad esempio nel caso di un insieme di progetti correlati) e comunque in caso di impatti rilevanti dei progetti sulle organizzazioni coinvolte e sui loro processi, il progetto deve essere considerato all'interno di un approccio più globale, agendo sul piano del ''[[change management]]'' che si occupa principalmente di gestire l'impatto umano e organizzativo di una trasformazione all'interno di un contesto aziendale e/o sociale.
Tra i principali approcci esistenti vi sono:
* l'[[Approcci di project management#Approccio classico|approccio classico]] che è di fatto rappresentato dalla "ortodossia" del [[PMBOK]] sviluppato dal [[Project Management Institute]] e a cui si ricollegano altri ''[[framework]]'' (es: Method 123<ref>{{cita web|url=http://www.method123.com/|titolo=Method 123}}</ref>, TenStep<ref>{{cita web|url=http://www.tenstep.it/|titolo=TenStep}}</ref>);
* il [[Rational Unified Process]] (RUP) costituito da un ''[[framework]]'' per lo sviluppo iterativo di prodotti software creato da ''Rational Software Corporation'';
* l'approccio del ''[[critical chain]]'' (catena/percorso critico) che si focalizza sulla disponibilità delle risorse oltre che sulle dipendenze logiche tra attività di [[progetto]];
* gli approcci di ''project management'' basati sui processi (''[[process-based management]]'') che derivano da una generalizzazione del concetto di "controllo di progetto".
=== Strumenti e tecniche di ''project management'' ===
{{vedi anche|Strumenti di project management}}
Il project manager può avvalersi di tecniche e strumenti consolidati per svolgere le proprie attività. Ad esempio, per rappresentare delle attività del tempo, è consueto l'uso dei [[Diagramma di Gantt|diagrammi di Gantt]].
Nel definire un approccio per il proprio progetto è importante definire quali tecniche e strumenti si andranno ad utilizzare. In tal senso, strumenti di particolare rilievo sono quelli informatici, detti ''[[Sistemi di project management#Project Management Information Systems|Project Management Information Systems]]'' (PMIS) <ref>{{Cita pubblicazione|nome=Holger|cognome=Timinger|nome2=Markus|cognome2=Schmidtner|nome3=Finn|cognome3=Reiche|data=2024|titolo=A Framework for the Construction and Tailoring of Engineering Development Process Models|rivista=IEEE Transactions on Engineering Management|volume=71|pp=715–736|accesso=2025-05-26|doi=10.1109/TEM.2021.3132699|url=https://ieeexplore.ieee.org/document/9674777/}}</ref>. Per un esempio concreto, si pensi ad un progetto svolto con approccio [[Modello a cascata|waterfall]], in cui ogni attività è predefinita e sequenziale. In questo contesto, rappresentazioni come il diagramma di Gantt sono fondamentali per visualizzare la sequenza temporale, mentre tecniche come la WBS (Work Breakdown Structure) aiutano a scomporre il lavoro in componenti più gestibili. Strumenti software come [[Microsoft Project]] o Primavera P6 sono comunemente utilizzati per applicare queste tecniche e tenere sotto controllo l’intero ciclo di vita del progetto.
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Nell'anno 2012 è stata pubblicata la norma internazionale [[ISO]] 21500:2012 "''Guidance on project management''" pubblicata in [[Italia]] come [[Ente nazionale italiano di unificazione|UNI]] ISO 21500:2013 "''Guida alla gestione dei progetti (project management)''" destinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organizzazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsiasi tipo di progetto, indipendentemente dalla complessità, dimensione o durata. Tale norma contiene una descrizione ad alto livello dei concetti e dei processi che costituiscono "buone pratiche" per la gestione dei progetti ed è coerente con gli standard diffusi da organismi internazionali come il PMBOK sviluppato dal ''[[Project Management Institute]]'' (PMI) e ICB (''IPMA Competence Baseline'') sviluppato da IPMA.
I contenuti della Norma UNI ISO 21500 sono stati assunti come riferimento dalla successiva Norma '''UNI 11648:2016''' “''Attività professionali non regolamentate – Project Manager – Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza''” per descrivere in particolare le conoscenze le abilità richieste per la figura professionale del Project Manager in Italia.
Il termine maturità si riferisce al grado di crescita delle competenze, delle abilità e del livello di perfezionamento nell'utilizzo degli strumenti e delle tecniche di project management da parte di una organizzazione. Un modello di maturità è un modello organizzativo capace di quantificare e misurare le capacità e le competenze raggiunte da una organizzazione nella gestione dei progetti. Esiste infatti una stretta correlazione tra il successo di una organizzazione e la sua capacità di gestire i progetti.
In generale i modelli di maturità di project management (Project Management Maturity Model o PMMM) definiscono dei livelli o stadi di maturità (solitamente da 1 a 5) e consentono di comprendere a quale stadio di maturità si trovi l'organizzazione , suggerendo le linee evolutive da percorrere per raggiungere lo stadio successivo.
Tra i modelli di maturità più conosciuti ed utilizzati nel mondo ci sono: OPM3 (promosso dal Project Management Institute - PMI), P3M3 (promosso dalla OGC inglese), il P3M Prado (sviluppato e testato in Brasile da Darci Prado con la collaborazione di R.D. Archibald), il [[CMMI]] (promosso dal Software Engineering Institute).
L'Istituto Italiano di Project Management (ISIPM) ha sviluppato il modello ISIPM-Prado, versione evoluta del P3M Prado particolarmente applicabile al contesto organizzativo italiano e che ta riferimento alla più recente norma UNI ISO 21500.
== Note ==
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== Voci correlate ==
{{Colonne}}
* [[Capability Maturity Model]]
* [[Change management]]
* [[Critical chain]]
* [[Deliverable]]
* [[Diagramma di Gantt]]
* [[Metriche di progetto
* [[Gestione della conoscenza aziendale]]
* [[Governance]]
* [[Ingegneria gestionale]]
* [[Ingegneria gestionale dei progetti e delle infrastrutture]]
* [[Mappe mentali]]
* [[Metodologia agile]]
* [[Organization Breakdown Structure]]
* [[PERT/CPM]]
* [[PRINCE2]]
* [[Progetto]]
{{Colonne spezza}}
* [[Progetto educativo]]
* [[Program Management Office]]
* [[Project manager]]
* [[Project Portfolio Management]]
* [[Project Management Body of Knowledge]]
* [[Quadro logico]]
* [[Qualità (economia)]]
* [[Rational Unified Process]]
* [[Six Sigma]]
* [[Solution map]]
* [[Stato Avanzamento Lavori]]
* [[Total cost management]]
* [[Work Breakdown Structure]]
* [[
* [[Trade off]]
* [[Association for Project Management]]
{{Colonne fine}}
==
{{interprogetto|preposizione=sul|wikt=project management}}
== Collegamenti esterni ==
* {{Collegamenti esterni}}
{{Controllo di autorità}}
{{Norme IEEE}}
{{Portale|aziende|economia}}
[[Categoria:Project management| ]]
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