Work breakdown structure: differenze tra le versioni
Contenuto cancellato Contenuto aggiunto
m r2.7.2+) (Bot: Modifico cs:Work breakdown structure |
m WPCleaner v2.05 - Fixed using WP:WPCleaner (Errori comuni) |
||
| (41 versioni intermedie di 19 utenti non mostrate) | |||
Riga 1:
{{F|
[[File:Work Breakdown Structure of Aircraft System.jpg|alt=|miniatura|Esempio di WBS]]
Con l'espressione [[lingua inglese|inglese]] '''
Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività: per facilitare il lavoro di organizzazione delle varie attività esistono delle WBS-tipo che elencano tutte le possibili attività (generiche) per i progetti del rispettivo ambito. L'insieme delle attività può quindi essere confrontata con una ''
==Struttura==
La
==Principi alla base della WBS==
===Regola del 100%===
Uno dei più importanti principi alla base della WBS è noto come
===Programmazione dei risultati, non delle azioni===
Se il progettista della WBS tenta di comprendervi ogni dettaglio relativo alle azioni, probabilmente includerà troppe azioni, o troppo poche. Troppe azioni eccederanno il 100% dei limiti del nodo superiore, mentre troppo poche non arriveranno a quella percentuale. Il modo migliore di seguire la regola del 100% è di definire gli elementi della WBS in termini di risultati. Questo assicura che la WBS non dia raccomandazioni eccessive riguardo ai metodi, dando più spazio al pensiero creativo dei partecipanti al progetto. Per i nuovi progetti di sviluppo, la tecnica più comune per assicurare una WBS rivolta ai risultati è di utilizzare una ''[[product breakdown structure]]''. Eventualmente la WBS può risultare dal confronto di PBS e ABS, dove ABS è un ''
===Elementi reciprocamente esclusivi===
Line 28 ⟶ 29:
==Esempio di costruzione di una WBS==
[[File:WBS bicicletta ITA.png|thumb|
La '''Figura 1''' mostra una tecnica di costruzione di una WBS che dimostra quantitativamente la regola del 100%. All'inizio del processo di pianificazione, il project manager ha assegnato 100 punti all'intero progetto, che consiste nella progettazione e realizzazione di una bicicletta personalizzata. Al livello 2 della WBS, i 100 punti totali sono suddivisi in sette elementi comprensivi. Il numero di punti allocato ad ognuno è frutto di un giudizio personale basato sullo sforzo richiesto: NON è una stima del tempo occorrente. I tre elementi di dimensioni maggiori del livello 2 sono suddivisi al livello 3, e così via. L'elemento terminale più grande del terzo livello rappresenta solamente il 17% del totale del progetto. Questi grandi elementi possono essere ulteriormente suddivisi usando la tecnica di ''elaborazione progressiva'' descritta sopra.
Line 34 ⟶ 35:
Talvolta, lo schema di codifica WBS include un carattere di sottolineatura ("_") al termine del nome per identificare gli elementi terminali. Si tratta di un sistema utile poiché le attività pianificate ("installare la camera d'aria e lo pneumatico", per esempio) saranno assegnate agli elementi terminali invece che ai nodi superiori.
Incidentalmente, questo metodo quantitativo è collegato alla tecnica [[Metriche di progetto|Earned Value Management]].
È raccomandabile che il progetto sia iniziato con un software interattivo, per esempio un [[foglio elettronico]], in grado di sommare automaticamente i punteggi assegnati. Un'altra pratica raccomandata è discutere la stima dei punteggi con gli altri membri del project team, questa tecnica collaborativa aumenta la conoscenza della definizione dei limiti degli elementi e dei presupposti, e per una buona gestione del progetto il consenso circa il livello di granularità è necessario.
Line 41 ⟶ 42:
Una WBS non è una lista completa di lavori, bensì una classificazione degli scopi del progetto.
Una WBS non è una pianificazione del progetto e non è una lista in ordine cronologico. Infatti, perché una "toolbox" di pianificazione possa essere considerata completa, al ''processo iterativo di composizione/scomposizione'' (il ciclo ''top-down'' → ''bottom-up'' e viceversa) delle attività/produzioni (ABS, ''Activity Breakdown Structure'' / PBS ''Product Breakdown Structure'') e a quello di ''assegnazione'' delle responsabilità (rispetto alla OBS, ''Organizational Breakdown Structure'') devono seguire:
Una WBS non è una pianificazione del progetto e non è una lista in ordine cronologico. È sconsigliabile e considerato controproducente pianificare un progetto (per esempio usando un [[project management software]]) prima di progettare una WBS appropriata, sarebbe simile al voler pianificare le attività di un cantiere edile prima ancora di completare il progetto dell'edificio. Senza concentrarsi sui risultati del progetto, è molto difficile seguire la regola del 100% a ogni livello della gerarchia della WBS. Non è possibile recuperare una WBS con definizioni improprie senza rifarla dal principio, per cui vale sempre la pena di completarla prima di iniziare qualunque altra pianificazione.▼
# l'<nowiki/>'''allocazione''' delle risorse, consistente nel calcolo dei ''fabbisogni tempificati''<ref>Così in Nepi A., ''Introduzione al Project Management. Che cos'è, come si applica, tecniche e metodologie'', Guerini e Associati, terza edizione ampliata, 2006, p. 121. Sul concetto di ''Work Breakdown Structure'' cfr. ''ibidem'', p. 122-128.</ref> relativi alle ''assegnazioni;'' esso determina, per ciascuna assegnazione: a) l{{'}}''inizio'', b) la ''fine'', c) la ''produzione complessiva'' sulla base della ''produttività'' (normalmente espresse in ''ore/periodo'') accertata, d) il ''costo complessivo'' e il ''costo'' ''periodico;''
# la '''schedulazione''' delle attività (o, meglio, delle ''assegnazioni'') basata su quattro elementi, dei quali due sono ''necessari'' (il ''calendario'' e la ''durata'' di ciascuna attività/risorsa/assegnazione) e due sono ''eventuali'' (le relazioni di dipendenza<ref>FS = ''finish-to-start'', SS = ''start-to-start'', SF = ''start-to-finish'', FF = ''finish-to-finish'', SSL = ''start-to-start with lag'', FSL = ''finish-to-start with lead''</ref> e i vincoli temporali specifici<ref>MSO = ''must-start-on'', MFO = ''must-finish-on'', SNET = ''start-no-earlier-than'', FNET = ''finish-no-earlier-than'', SNLT = ''start-no-later-than'', FNLT = ''finish-no-later-than''. Tali vincoli temporali sono classificati come ''rigidi'' (MSO, MFO) o ''semi-rigidi'' (SNET, FNET, SNLT, FNLT) in contrapposizione ai vincoli totalmente ''flessibili'' ASAP = ''as-soon-as-possible'' e ALAP = ''as-late-as-possible''</ref>).
▲
Una WBS non è una gerarchia organizzativa. Talvolta, i principianti commettono l'errore di creare una WBS fedele alla struttura organizzativa, mentre è piuttosto comune che la responsabilità sia ''assegnata'' a elementi organizzativi, una WBS che ne rispecchi la struttura non è descrittiva del progetto e non è orientata ai risultati. Allo scopo, si veda anche: [[matrice di assegnazione responsabilità]].
La capacità della memoria a breve termine non dovrebbe influenzare la dimensione della struttura ad albero di una WBS. Alcune fonti di documentazione suggeriscono che ogni livello sia limitato a 5/9 elementi perché questo è il limite teorico della memoria umana. Tuttavia, è da ritenersi che questo consiglio sia un'applicazione errata delle teorie sui principi cognitivi (si veda: [[Il magico numero sette, più o meno due|The Magical Number Seven, Plus or Minus Two]]), poiché gli elementi di una WBS non sono dati interconnessi casualmente. La documentazione definitiva riguardo alle WBS non contengono questa raccomandazione. È molto più importante costruire un raggruppamento logico di risultati pianificati che preoccuparsi dei limiti della memoria umana a breve termine.
In questo senso può essere utile realizzare una [[mappa mentale]] prima della WBS: essendo uno strumento di creatività aiuta a sviscerare alcuni aspetti che potrebbero rimanere reconditi con un approccio esclusivamente logico-razionale.
Line 51 ⟶ 55:
Si noti che, benché la WBS abbia uno scopo più denotativo, anche per essa vale il principio del dualismo mappa-territorio.
Al di là della progressiva elaborazione dei dettagli, gli aggiornamenti della WBS richiede un controllo formale dei cambiamenti. Questo è un altro motivo per cui una WBS dovrebbe essere orientata alla produzione di risultati (''[[Prodotto (project management)|deliverable]] oriented'') e non alle prescrizioni di metodi: i metodi possono cambiare rapidamente, e lo fanno, ma le modifiche nei risultati pianificati richiedono un maggiore grado di formalità. Se i risultati e le azioni si confondono a vicenda, il controllo dei cambiamenti può essere troppo rigido per le azioni e troppo informale per i risultati.
== Note ==
<references />
== Voci correlate ==
Line 58 ⟶ 65:
* [[PERT/CPM]]
* [[Diagramma di Gantt]]
* [[Prodotto (project management)]]
== Altri progetti ==
{{interprogetto
{{Portale|ingegneria}}
Line 68 ⟶ 74:
[[Categoria:Project management]]
[[Categoria:Ingegneria gestionale]]
| |||