Project management: differenze tra le versioni

Versione delle 16:09, 1 mar 2021

Versione delle 16:11, 1 mar 2021

Riga 1:

Con '''gestione diproject progettomanagement''' (in [[lingua ingleseitaliana|ingleseitaliano]] '''projectgestione managementdi progetto'''), in [[ingegneria gestionale]] ed [[economia aziendale]], si intende l'insieme delle attività di ''[[back office]]'' e ''[[front office]]'' [[azienda]]le, svolte tipicamente da una o più figure dedicate e specializzate dette ''[[project manager]]'', volte all'analisi, [[progettazione]], [[Pianificazione di progetto|pianificazione]] e realizzazione degli obiettivi di un [[progetto]], gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi "''vincoli di progetto"''. Secondo una guida internazionale molto nota, il ''[[Project Management Body of Knowledge]]''<ref>{{Cita libro |cognome=Project Management Institute|nome= |wkautore=Project Management Institute|titolo= Guida Al Project Management Body of Knowledge|anno= 2003|edizione= 3|editore= Project Management Institute|città= |isbn= 1-930699-22-0}}</ref>, lail ''gestioneproject di progettomanagement è l'applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi''.

== Storia ==

Riga 30:

La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai [[Processo aziendale|processi operativi di un'azienda]] (le cosiddette attività di ''[[routine]]'') che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. Il progetto può essere parte di un programma e/o portfolio, e può essere coordinato tramite un project management office.

=== Il ''project manager'' ===

{{vedi anche|Project manager}}

La gestione di un progetto è solitamente demandata a un ''[[project manager]]'', che a volte partecipa direttamente alle attività che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo di minimizzare la probabilità di insuccesso. Al completamento del [[progetto]] di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una figura operativa diversa, tipicamente il ''product manager'' o il ''[[service manager]]''.

In progetti di grande respiro, l'attività di ''project management'' può essere delegata a più persone: si realizza quindi un gruppo di project management. Comunemente nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato ''project manager'', a questo si affiancano altre persone che si occupano delle attività di management di parti del progetto secondo una vista per componenti del sistema o per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta ''[[task manager (project management)|task manager]]''.

=== Obiettivi di progetto ===

Riga 48:

La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto.

La [[comunicazione di progetto]], da non confondere con la comunicazione al committente dei risultati del progetto, è un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi e valorizzare contenuti del progetto presso una quantità di pubblici diversi e differenziati. Ad esempio promuovere il progetto, le sue finalità e l'organizzazione che lo realizza, presso i media (ufficio stampa), presso target interni (''top management'', ''financing'', comunicazione corporate ecc.) o utilizzarne i valori per il 'marketing aziendale.<ref>In diversi casi la comunicazione procede attraverso la [[dissemination]], cioè il processo di diffusione dei risultati e dei benefici di un progetto (in particolar modo se è di ricerca) presso il mondo accademico e scientifico e diretto al ''[[technology transfer]]''.</ref>

=== Stima di un progetto ===

{{vedi anche|Pianificazione di progetto}}

La stima dimensionale di un progetto è una delle prime attività cruciali da cui dipende il successo del progetto e la sorte del ''[[project manager]]''. Esistono molteplici tecniche per quantificare i tempi e i costi necessari a realizzare un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetti complessi, al fine di rendere il più possibile oggettiva e affidabile la stima, è fortemente raccomandabile produrre almeno due stime indipendenti possibilmente prodotte con tecniche diverse, provvedendo poi a effettuare una riconciliazione che produca una convergenza. La durata del progetto naturalmente dipende dalla struttura della pianificazione adottata, in particolare dal grado di parallelismo tra le attività che compongono il progetto, parallelismo a sua volta dipendente dal numero di risorse impiegate. I passi comuni alla maggior parte delle tecniche di pianificazione prevedono di:

* identificare le attività elementari (''task'') necessarie a produrre i ''[[deliverable]]'' associati a ciascun elemento della ''[[work breakdown structure]]'' (WBS) e le loro dipendenze;

* assegnare task o compiti a persone/responsabilità (''[[Organization Breakdown Structure]]'');

* rappresentare la scomposizione dei compiti''task'' in un [[diagramma di Gantt]], mettendo in evidenza le interrelazioni tra i diversi elementi del progetto (macro-attività o ''work packages'', ''task'' e ''output'') in una scala temporale;

* valorizzare la quantità di lavoro necessaria (il cosiddetto ''effort'') a completare ciascun compito''task'', determinando la tipologia di risorse (umane e non) necessarie alla loro realizzazione;

* calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in base al numero di risorse a loro assegnate;

* determinare i costi del personale per la realizzazione di ciascun copitotask moltiplicando la quantità di lavoro (''effort'') stimato per i costi medi delle tipologie di risorse individuate; aggiungere i costi degli altri materiali e/o servizi necessari;

* determinare il [[PERT/CPM|percorso critico]] in base alle dipendenze esistenti dentro la WBS;

* calcolare il tempo totale (il cosiddetto ''elapsed'') sommando i tempi di tutti i compititask che si trovano all'interno del percorso critico;

* determinare il costo totale sommando i costi (personale + materiali + servizi) di tutti i compititask.

Questo procedimento è reso molto più semplice dagli strumenti di controllo della pianificazione disponibili, che consentono di rappresentare la struttura dei compititask associati alla [[work breakdown structure|WBS]], visualizzare il [[diagramma di Gantt]] e cercare il miglior assetto del piano che ottimizzi l'utilizzo delle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianificazione, con il vincolo di restare all'interno del tempo di realizzazione richiesto dal committente.

=== Articolazione delle attività ===

Riga 74:

# organizzazione del lavoro e dei processi;

# acquisizione delle risorse umane e dei materiali necessari;

# assegnazione dei compiti''task'';

# direzione e coordinamento delle attività;

# misurazione dell'avanzamento del progetto ([[metriche di progetto]]);

Riga 93:

=== Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto ===

[[File:Project Management (triangolo dei vincoli).png|thumb|left|Triangolo dei vincoli di progetto]]

Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come "scopo/qualità", "tempo" e "costo/risorse". Spesso viene usata l'immagine del "triangolo del ''project management''" (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due, ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la "qualità" (o le 'prestazioni') dallo "scopo", trasformandolo in un [[tetraedro]] con quattro vincoli correlati tra loro.

Il vincolo "tempo" indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo "costo/risorse" rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo "scopo/qualità" rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.

Riga 102:

==== Tempo ====

Le dipendenze tra i compiti''task'' interni e quelle dagli eventi esterni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servono da input a determinati ''task'') possono impattare sulla durata del progetto, introducendo spesso nei progetti reali la necessità di rivedere la pianificazione precedente. Un altro classico fattore che impatta sui tempi riguarda la disponibilità delle risorse, piuttosto che l'assunzione (in [[Project management#Stima di un progetto|fase di stima]]) di produttività/performance significativamente diverse da quella effettiva del team reale. Nella maggior parte dei progetti medio-grandi la misurazione dell'avanzamento, il controllo e l'adattamento del piano fanno parte delle attività periodiche di routine del [[project manager]].

Il Tempo non è considerato un costo né una risorsa, dato che il ''[[project manager]]'' non può controllare la velocità con cui trascorre; questo ne fa la differenza fondamentale con gli altri vincoli.

==== Costo/risorse ====

Riga 114:

La disciplina del ''project management'' ha tra i propri principali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabili del progetto, costituite dalle variabili già descritte nella sezione "[[Project management#Il Triangolo dei vincoli di progetto|triangolo dei vincoli di progetto]]" a cui si aggiungono i "rischi".

Il [[rischio]] può essere definito come una potenziale causa di fallimento del progetto o, in altre parole, un evento potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Visto da un'altra angolazione, il rischio non è altro che un problema da gestire nello stato precedente al quale si manifesta. Il controllo del rischio è una delle attività più importanti (forse la più importante) che fanno capo alle responsabilità del ''Project Manager''. La maggior parte dei rischi con impatti negativi può essere risolta (o per lo meno mitigata) intervenendo nella pianificazione del progetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori risorse.

Secondo alcune definizioni (inclusa la terza edizione del [[PMBOK]]) un rischio può essere classificato anche come "positivo" nel senso che ad esso può essere associato una potenziale opportunità (ad es: completare il progetto prima del previsto, per via di una immissione di risorse aggiuntive o di una sua semplificazione). I committenti di un progetto a volte possono "imporre" in corsa un peggioramento sulle tre variabili del "triangolo": "tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità". Le restanti variabili, i "rischi" appunto, devono essere gestite dal team di progetto ed ''in primis'' dal ''[[project manager]]'', mediante una stima iniziale solida e accurata e l'utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti e reattive. Sia la determinazione di queste variabili ("tempi", "costi/risorse", "scopo/qualità") sia l'approccio da utilizzare verso i "rischi" di progetto, di solito vengono fissati attraverso un processo di negoziazione tra le parti che si riflette nel contratto iniziale (formale o informale che sia).

Un buon ''project manager'', oltre alla profonda conoscenza di queste variabili, di solito ha una buona esperienza anche nei processi di integrazione, comunicazione, gestione delle risorse umane, assicurazione della qualità (''Quality Assurance''), pianificazione e gestione degli acquisti (''Procurement'').

=== ''Deliverable'' dell'attività ===

{{vedi anche|Deliverable (project management)}}

Riga 162:

{{vedi anche|Strumenti di project management}}

Gli strumenti di ''project management'' possono essere intesi sia come le tecniche utilizzate per supportare la realizzazione delle attività di ''project management'', sia come i prodotti software che implementano tali strumenti e li forniscono contestualmente ad un insieme integrato di servizi e/o funzionalità. Per un elenco degli strumenti più diffusi, fare riferimento alla voce [[strumenti di project management]].

=== Norme per il ''project management'' ===

Riga 170:

I contenuti della Norma UNI ISO 21500 sono stati assunti come riferimento dalla successiva Norma '''UNI 11648:2016''' “''Attività professionali non regolamentate – Project Manager – Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza''” per descrivere in particolare le conoscenze le abilità richieste per la figura professionale del Project Manager in Italia.

=== Modelli di maturità di ''project management'' ===

Il termine maturità si riferisce al grado di crescita delle competenze, delle abilità e del livello di perfezionamento nell'utilizzo degli strumenti e delle tecniche di ''project management'' da parte di una organizzazione. Un modello di maturità è un modello organizzativo capace di quantificare e misurare le capacità e le competenze raggiunte da una organizzazione nella gestione dei progetti. Esiste infatti una stretta correlazione tra il successo di una organizzazione e la sua capacità di gestire i progetti.

In generale i modelli di maturità di ''project management'' (''Project Management Maturity Model'' o PMMM) definiscono dei livelli o stadi di maturità ( solitamente da 1 a 5) e consentono di comprendere a quale stadio di maturità si trovi l'organizzazione , suggerendo le linee evolutive da percorrere per raggiungere lo stadio successivo.

Tra i modelli di maturità più conosciuti ed utilizzati nel mondo ci sono: OPM3 (promosso dal Project Management Institute - PMI), P3M3 ( promosso dalla OGC inglese), il P3M Prado (sviluppato e testato in Brasile da Darci Prado con la collaborazione di R.D. Archibald), il CMMI ( promosso dal Software Engineering Institute).