Garbage can model: differenze tra le versioni

Versione delle 00:01, 18 mar 2011

Versione delle 10:57, 2 giu 2011

Riga 1:

{{S|economia|sociologia}}

Il '''''garbage can model''''' è un modello che rappresenta sinteticamente l'idea dell'occasione di [[decisione]] di gruppo all'interno dell'ambito dell'[[azienda]].

Il '''''garbageGarbage canCan model'''''Model è un modello che rappresenta sinteticamente l'idea dell'occasione di [[decisione]] di gruppo all'interno dell'ambito dell'[[azienda]].

Tale modello riporta l'immagine di un bidone della spazzatura (in [[lingua inglese|inglese]] ''garbage can'') che funge da contenitore, ovvero da occasione per la decisione. In questo contenitore vengono inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni, e infine le persone che devono fare la scelta. L'idea è che il processo decisionale è confuso, poiché problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale: c'è mancanza di razionalità tra l'azione dei singoli e l'output complessivo che da quelle azioni si ricava. Una decisione sarà perciò, il risultato di diverse correnti relativamente indipendenti, all'interno della stessa organizzazione.

Il paper originale in cui venne esposto per la prima volta aveva il titolo "A Garbage Can Model of Organizational Choice" di Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972) (ed includeva anche del codice sorgente in Fortran per dimostrare il modello)

DESCRIZIONE DEL MODELLO

Le correnti autonome che compongono la decisione sono le seguenti quattro:

*i ''problemi''

*le ''decisioni''

*i ''partecipanti''

*le ''opportunità di scelta''

L'organizzazione è intesa come una pattumiera dove un insieme disordinato di oggetti sono mescolati e possono incontrarsi a vicenda.

Il modello ''garbage can'' porta a 3 conclusioni:

In questo contenitore vengono inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni, e infine le persone che devono fare la scelta.

*non tutti i problemi conducono alla soluzione

*le soluzioni non sono sempre efficienti

I 4 elementi del contenitore che influenzano la decisione sono:

*il livello di impegno dei partecipanti è fluttuante

* i ''problemi''

* le ''decisioni''

* i ''partecipanti''

* le ''opportunità di scelta''

L'idea è che il processo decisionale è confuso, poiché problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale: c'è mancanza di razionalità tra l'azione dei singoli e l'output complessivo che da quelle azioni si ricava poiché le preferenze individuali sono incerte, le relazioni causa-effetto non sono chiare, e la partecipazioni nel prendere decisini è fluida.

Una decisione sarà perciò, il risultato di diverse correnti relativamente indipendenti, all'interno della stessa organizzazione.

Preferenze incerte e relazioni causa-effetto poco chiare si trovano in organizzazioni con una struttura tecnologica poco chiara e una politica fallimentare di decisione di obiettivi, come ad esempio le sotto-unità di organizzazioni che hanno obiettivi definiti in maniera molto chiara ma che non hanno un legame logico e ovvio con gli obiettivi dell'organizzazione.

In questo modello le soluzioni sono indipendenti dai problemi, piuttosto che essere risposte ai problemi. I partecipanti e le opportunità di scelta, sono a loro volta indipendenti sia da soluzioni che dai problemi.

Ogni partecipante è dotato di una energia che rappresenta la sua abilità come decision-maker.

Un problema è dotato di una energia che rappresenta il suo livello di difficoltà.

La soluzione è caratterizzata da un valore di efficacia.

Le decisioni accadono quando i 4 elementi si incontrano e i decision‐makers hanno sufficientemente energia per affrontare il problema.

La teoria Garbage Can sul decision-making si applica a situazioni caratterizzate dai 3 seguenti fattori:

# La partecipazione occasionale. Si fa riferimento al ben noto fatto che il grado di attenzione che i partecipanti dedicano tipicamente ad un problema decisionale è molto variabile. I membrei di una organizzazione tendono ad entrare ed uscire da situazioni decisionali in accordo con il processi che non sono necessariamente collegati con il problema attuale.

# Secondo fattore è la decisione tecnologica. si fa riferimento al fatto che relazioni causali che sottostanno a specifici problemi di decisione organizzativa sono molto ambigue nella forma a catena mezzo-fine in cui si presentano.spesso le relazioni causali diventano chiare solo dopo ricustruzioni ex-post, nel momento in cui si razionalizzano le decisioni che sono state già prese.

# Il terzo fattore sono le problematic preferences, un termine che Cohen, March e Olsen introducono per definire la tendenza generale dei decision makers a scoprire le loro preferenze tramite le azioni piuttosto che agire sulla base di preferenze predefinite e stabili. (Cohen, March and Olsen 1972).

Le organizzazioni sono quindi caratterizzate da fluid participation, unclear decision technologies e problematic preferences come definito da Cohen, March and Olsen.

Decisioni, situazioni caratterizzate da partecipazione fluida, decisione tecnologiche non chiare e problematiche preferenze generano 3 possibili risultati:

# Decisione dovuta a risoluzione: il problema viene effettivamente risolto grazie al fatto che: i partecipanti sono abbastanza coinvolti e preparati, esiste una soluzione al problema e il problema è di semplice comprensione

# Decisione dovuta a trascuratezza: il problema viene affrontato secondo rituali che confermano la legittimità dell’organizzazione ma senza risolvere effettivamente il problema.

# Fuga: il problema viene evitato, rimandando ad un’occasione futura la possibilità di risolverlo, oppure delegando a qualche collega il compito di trattarlo.

==Bibliografia==