Garbage can model: differenze tra le versioni
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* i partecipanti
* le opportunità di scelta
L'idea è che il processo decisionale è confuso, poiché problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale: c'è mancanza di razionalità tra l'azione dei singoli e l'output complessivo che da quelle azioni si ricava poiché le preferenze individuali sono incerte, le relazioni causa-effetto non sono chiare, e la partecipazione nel prendere decisioni è fluida.
Una decisione sarà perciò, il risultato di diverse correnti relativamente indipendenti, all'interno della stessa organizzazione.
Preferenze incerte e relazioni causa-effetto poco chiare si trovano in organizzazioni con una struttura tecnologica poco chiara e una politica fallimentare di decisione di obiettivi, come ad esempio le sotto-unità di organizzazioni che hanno obiettivi definiti in maniera molto chiara ma che non hanno un legame logico e ovvio con gli obiettivi dell'organizzazione.
In questo modello le soluzioni sono indipendenti dai problemi, piuttosto che essere risposte ai problemi. I partecipanti e le opportunità di scelta, sono a loro volta indipendenti sia da soluzioni che dai problemi.
Ogni partecipante è dotato di una energia che rappresenta la sua abilità come decision-maker.
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La soluzione è caratterizzata da un valore di efficacia.
Le decisioni accadono quando i 4 elementi si incontrano e i decision‐makers hanno sufficientemente energia per affrontare il problema.
La teoria Garbage Can sul decision-making si applica a situazioni caratterizzate dai 3 seguenti fattori:
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# Secondo fattore è la decisione tecnologica. si fa riferimento al fatto che relazioni causali che sottostanno a specifici problemi di decisione organizzativa sono molto ambigue nella forma a catena mezzo-fine in cui si presentano.spesso le relazioni causali diventano chiare solo dopo ricostruzioni ex post, nel momento in cui si razionalizzano le decisioni che sono state già prese.
# Il terzo fattore sono le problematic preferences, un termine che Cohen, March e Olsen introducono per definire la tendenza generale dei decision makers a scoprire le loro preferenze tramite le azioni piuttosto che agire sulla base di preferenze predefinite e stabili. (Cohen, March and Olsen 1972).
Le organizzazioni sono quindi caratterizzate da fluid participation, unclear decision technologies e problematic preferences come definito da Cohen, March e Olsen.
Decisioni, situazioni caratterizzate da partecipazione fluida, decisione tecnologiche non chiare e problematiche preferenze generano 3 possibili risultati:
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