Річний план Фонду Вікімедіа/2023-2024/Цілі/Інфраструктура
Просувайте знання як послугу
Покращте взаємодію з користувачем у проєктах вікі, особливо для досвідчених редакторів і функціонерів. Розвивайте збір показників та звітність.
Огляд: Створення інфраструктури для Знань як послуги
Робота, яку ми виконуємо у Фонді Вікімедіа, має багато цілей і була описана як підтримка соціотехнічної екосистеми. У цій екосистемі відділ Продукту і технології надає важливі послуги, розробляє та випускає нові продукти, а також впроваджує інновації в таких сферах, як машинне навчання та співпраця через Інтернет. Цього року Фонд переорієнтовує свій план роботи на Продукт і Технологію, підкреслюючи нашу унікальну роль як платформи для людей і спільнот, які співпрацюють у великих масштабах.
Розмірковуючи як про багаторічне стратегічне планування, так і про цьогорічний річний план, ми визначаємо основні сфери роботи, які випливають від історичного успіху Вікімедіа, просуваємо рекомендації Стратегії руху та надаємо чіткі, зрозумілі дорожні карти для внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін. Прихід нашого нового директора з продукту і технології також дає можливість вирішити давні технічні питання, такі як:
- які показники слід використовувати для вимірювання впливу Фонду та стану здоров'я волонтерських спільнот,
- як відповідально управляти обмеженими ресурсами для Вікіпедії та/або сестринських проєктів, а також
- як ставити та відповідати на важливі запитання про майбутнє МедіаВікі.
Щоб зосередити роботу відділу продуктів і технологій у майбутньому, ми, з метою планування, призначили провідних спеціалістів (англ. wranglers) — лідерів відділу Продукту і технології, які визначають пріоритети, на «сегменти» (англ. buckets). Ці групи спеціалістів визначили цілі та ключові результати (ЦКР) на наших найвищих рівнях у процесі планування. Після визначення ЦКР ми дали командам можливість визначити роботу, яка матиме найбільший вплив. У результаті цього процесу будуть створені дорожні карти, які будуть ітераційно оновлюватись протягом фінансового року. Ці «сегменти» та ЦКР були опубліковані на вікі для залучення спільноти з самого початку для надання пропозицій та обговорення.
Близько половини загальних ресурсів відділу Продукту і технології буде зосереджено на досягненні цих цілей. Інша половина буде спрямована на важливу «віддану роботу» щодо підтримки наших сайтів і серверів в актуальному стані, захисту від атак, підтримки програмного забезпечення, виправлення помилок і підтримки наших середовищ тестування.
Важливим аспектом «трьох ключових сегментів» є те, що ми заявляємо, що робота в одному сегменті не блокуватиме роботу в іншому сегменті. Це означає, що ми все ще консультуємося та інформуємо один одного, а також співпрацюємо, щоб уможливити роботу, де це доцільно, але команди можуть ухвалювати рішення щодо реалізації планів без того, щоб хтось з іншого сегменту блокував їх роботу. Це зробить нашу роботу ефективнішою.
Також, як частину нашого процесу планування, ми проводимо серію структурних змін у відділі Продукту та Технології. Важливі характеристики мислення, що є в основі цих змін, включають:
- Вносимо зміни в наші структури звітності, що відповідають здоровому глузду. Для підтримки працездатного відділу необхідні періодичний перегляд та узгодження команд з ключовими завданнями. Області, які ми визначили як можливості для змін, включали Управління програмами, команди, пов'язані з даними, а також наші команди з розробки функціональних можливостей. Кожна з визначених змін ретельно враховує потреби як окремих осіб, так і керівників, щоб забезпечити їх наставництво, підтримку та розумний кар'єрний ріст з часом, а також дозволяє Фонду зосередити нашу роботу на досягненні цілей річного плану. На рівні «директор+» ми також переміщуємо або відкриваємо посади, де це необхідно, і створюємо можливості для внутрішнього зростання, а не просто заповнюємо будь-яку посаду, яка відкривається.
- Зосереджуємо більше людей на чітких, міжвіддільних пріоритетах. Ми створили проєкт набору цілей та ключових результатів (ЦКР) на наступний рік, в якому розглядається робота в усіх підрозділах відділу Продукту та технології, а також те, як ця робота стосується до всіх інших відділів Фонду. У деяких випадках, наприклад, при новому фокусі на роботі з досвідченими редакторами (включаючи тих, у кого є розширені права, такі як адміністратори, стюарди, патрульні та модератори всіх видів, так звані функціонери), це призводить до необхідності внесення змін в управління або до структурних змін для підтримки нового фокусу та зниження пріоритету інших робіт.
- Збільшення продуктивної співпраці. Розроблені деякі рішення щодо управління та процесу, щоб зробити осіб, які приймають рішення і несуть за них відповідальність (власників рішень) більш чіткими, прямими та прозорими. Завдяки активізації співпраці ми зараз підіймаємо давні невирішені проблеми між командами та систематично їх вирішуємо. Однак існує певний клас проблем, які пов'язані з нечіткою власністю рішень, плутаниною щодо ролі та посади, а також відсутністю фокусу. У майбутньому чіткість прийняття рішень і узгодження роботи з нашими найважливішими цілями є частиною наших критеріїв організації команд під керівництвом директорів і віце-президентів.
Планування бюджету: У відділі Продукту та технології ми плануємо виділити орієнтовано 50% «невідданих» ресурсів на Вікі-досвід, 30% на Сигнали та сервіси, 5% на Майбутні аудиторії, а решту 15% на Інфраструктуру, а також на Продуктові й інженерні послуги.
Простий спосіб розрізнити цілі двох найбільших сегментів: Вікі-досвід зосереджено на нашій аудиторії, яка взаємодіє з нашим вмістом через наші веб-ресурси (вікі, мобільні застосунки, інструменти тощо). Служби сигналів і даних обслуговують аудиторію, яка шукає розуміння нашого вмісту/метаданих, приймає рішення щодо нашого вмісту та послуг і/або взаємодіє з нашим вмістом структурованим чи програмним способами. Майбутня аудиторія зосередиться на експериментуванні зі способами запрошення нових аудиторій до нашого руху як безпосередньо, так і опосередковано.
Сегмент: Вікі-досвід
Метою цього сегменту є ефективне надання, покращення та впровадження інновацій у забезпечення вікі-досвіду, який дозволяє поширення вільних знань по всьому світу. Знання створюються людьми! Тому наш щорічний план фокусується на вмісті, а також на людях, які додають контент, а також на тих, хто має до нього доступ та його читає.
Цей сегмент узгоджується з рекомендаціями щодо стратегії руху №2 (Покращення взаємодії з користувачем), №3 (Забезпечення безпеки та залучення) і №8 (Визначення тем для впливу). Наша аудиторія включає всіх співавторів наших веб-ресурсів, а також читачів та інших споживачів вільних знань. Ми підтримуємо сайт, що входить в топ-10 світових веб-сайтів і багато інших важливих вільних культурних ресурсів. Ці системи мають вимоги до продуктивності та часу безвідмовної роботи на рівні з вимогами найбільших технологічних компаній у світі. Ми надаємо користувацькі інтерфейси для вікі, переклад, API розробників (і багато іншого!), а також допоміжні програми та інфраструктуру, які утворюють надійну платформу для волонтерів, які можуть співпрацювати для створення вільних знань у всьому світі.
Наші цілі з цього сегменту повинні дозволити нам:
- Удосконалити наші основні технології та можливості.
- Переконатися, що ми постійно вдосконалюємо інтерфейс для редакторів-волонтерів і редакторів із розширеними правами (включно з адміністраторами, стюардами, патрульними та модераторами всіх видів, також відомими як функціонери).
- Покращити інтерфейс для усіх технічних учасників, які працюють над розширенням або покращенням інтерфейсу вікі.
- Забезпечити найкращий інтерфейс для читачів і споживачів вільних знань у всьому світі.
Ми зробимо це через роботу над продуктами та технологіями, а також за допомогою досліджень, комунікацій і маркетингу. У цьому сегменті у нас буде три цілі.
Нашою метою було скласти план роботи на основі наявній стратегії, головним чином, наших гіпотез про «махове колесо» дописувача, споживача та вмісту. Основна зміна у цих цілях полягає у наголосі на тій частині цього маховика, яка є вмістом, а також дослідженні того, що зараз може бути потрібним від нас нашим редакторам з розширеними правами, з метою визначення показників здоров'я спільноти в майбутньому.
Bucket: Signals & Data Services
In order to meet the Movement Strategy Recommendations #4 (Ensure Equity in Decision Making) and #10 (Evaluate, Iterate and Adapt), decision makers from across the Wikimedia Movement must have access to reliable, relevant, and timely data, models, insights, and tools that can help them assess the impact (both realized and potential) of their work and the work of their communities, enabling them to make better strategic decisions.
In the Signals & Data Services bucket, we have identified four primary audiences for data insights: Wikimedia Foundation staff, Wikimedia affiliates, developers who reuse our content, and Wikimedia researchers. Our work will span a range of activities: defining gaps, developing metrics, building pipelines for computing metrics, and developing data and signals exploration pathways that help decision makers interact more effectively and joyfully with the data and insights.
Objectives: See Wikimedia Foundation Annual Plan/2023-2024/Draft/Product & Technology/OKRs#Bucket 2: Signals & Data Services
Bucket: Future Audiences
The purpose of this bucket is to explore strategies for expanding beyond our existing audiences of consumers and contributors, in an effort to truly reach everyone in the world as the essential infrastructure of the ecosystem of free knowledge. This bucket aligns with Movement Strategy recommendation #9 (Innovate in Free Knowledge). More and more, people are consuming information in experiences and forms that diverge from our traditional offering of a website with articles: people are using voice assistants, spending time with video, engaging with AI, and more. The effort to identify a sound logo for Wikimedia projects this past year recognizes this growing trend and the need to increase our visibility and relevance.
In this bucket, we will propose and test hypotheses around potential long-term futures for the free knowledge ecosystem and how we will be its essential infrastructure. We will do this through product and technology work, as well as through research, partnerships, and marketing. As we identify promising future states, what we learn from this bucket will influence future product and technology strategy to serve knowledge-seekers. Our objectives for this bucket should drive us to experiment and explore as we bring a vision for the future of free knowledge into focus.
Sub-buckets
We also have two other "sub-buckets" that consist of areas of critical functions, which must exist at the Foundation to support our basic operations, and some of which we have in common with any software organization. These "sub-buckets" won't have top level objectives of their own, but will have input on and will support the top level objectives of the other groups. They are:
- Foundational Infrastructure. This bucket covers the teams that sustain and evolve our data centers, our compute and storage platforms, the services to operate them, the tools and processes that enable the operation of our public facing sites and services.
- Product and Engineering Services. This bucket includes teams that operate "at scale" providing services to other teams that improve the productivity and operations of those teams.