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Manuel de MediaWiki : I. Lecteurs – II. Éditeurs – III. Administrateurs

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Dans cet article, on va aborder certains points plus particulièrement une rédaction d’un fiche d’un cas d’utilisation qui présentent une partie de notre démarche globale de la communauté de pratique. En parlant sur : lien avec les exigences, les besoins et les objectifs, et les utilisateurs (animateurs, sponsors, membres) et leurs fonctions.

Lien avec les exigences

Notre communauté de pratique se constitue pour nous de permettre de :
- Partager des informations et des expériences, relatives à notre domaine d’intervention.
- Echanger et coopérer afin de résoudre ensemble des problèmes auxquels nous sommes confrontés dans nos activités professionnelles.
- Apprendre les uns des autres et construire ensemble des connaissances.

Si son fonctionnement est bien régulé, par une coordination et une animation adaptées, la richesse et la capitalisation des réflexions qu’elle produit seront utiles à nous,mais aussi aux organisations auxquelles ces derniers appartiennent.
Les technologies de l’information et de la communication contribuent à l’émergence de notre communauté de pratique virtuelle,
ne nécessitant pas de regroupement physique de ses membres,éloignés les uns des autres.

En effet, notre communauté de pratique peut bénéficier des avantages apportés par l’utilisation des TIC :
- Les contraintes de distance disparaissent pour tous types de communication .
- Les échanges peuvent se faire de manière synchrone, mais aussi asynchrone donc sans contraintes de temps. - La barrière des langues est franchie aisément grâce aux traducteurs en ligne .
- Des banques d’informations peuvent facilement être construites et structurées, puis accessibles par tous.

Les besoins et Les objectifs

Les besoins des CoP sont variés et complexes. Ils ne se traduisent pas seulement en termes d’outils mais aussi en méthodes, organisation et relations sociales. C’est véritablement dans un écosystème favorable que peuvent se développer une CoP selon de son but.

Dans quel but

Afin de comprendre les besoins, il est intéressant de voir qui les défini et dans quel but. Il existe des besoins de fonctionnement interne à la CoP, on va les détailler par la suite, mais aussi des objectifs de performance, principale raison d’existence des CoP. Les objectifs d’une CoP peuvent être connus ou inconnus, simple ou multiples, personnels ou organisationnel. Dans tous les cas ils mènent à la création de valeur, matérielle ou immatérielle. Comme l’explique Lesser [4] cette valeur organisationnelle se traduit par la création de capital social, qui a pour conséquence de faire évoluer les habitudes pour finalement augmenter la performance. De nombreux exemples [4] [2] montrent la diversité des objectifs et méthodes pour arriver à des bénéfices assez semblables.En termes de performance on distingue quatre buts à atteindre :
- Diminuer la courbe d’apprentissage.
- Augmenter la capacité de réponse au client.
- Réduire le travail répétitif et prévenir la réinventation.
- Accroître l’innovation.

Légende

Les objectifs établis des CoP sont de « permettre aux collègues d’apprendre les uns des autres grâce au partage de sujets, d’idées, de retour d’expériences, de problèmes et de solutions associées, de résultats de recherches ou de tout autre thème pour lequel ils ont un intérêt mutuel et de générer pour les affaires des bénéfices tangibles, mesurables et à valeur ajoutée.» [3].

Besoins clés :

Selon Wenger, sept besoins clés sont nécessaires pour faire émerger et entretenir une CoP :

1. Concevoir pour évoluer : la CoP ne doit pas être conçu avec une vision opérationnelle immédiate. Les bénéfices finaux dépendent de la façon dont les membres participent. La conception de la CoP doit être conçue évolutive.
2. Permettre une perspective extérieure : la collaboration avec d’autres CoP ou personnes extérieurs doit être possible et génératrice de croissance.
3. Autoriser différents niveaux de participation : étant donné des intérêts individuels différents, la CoP doit s’adapter à cette variété de rôlesb.
4. Développer à la fois l’activité publique et privée de la communauté : selon Wenger, McDermott et Snyder « la clé de la conception des espaces de communautés est d’orchestrer à la fois des espaces publics et privés, qui utilisent la force des relations individuelles afin d’enrichir les évènements publics et d’utiliser les évènements pour renforcer les relations individuelles »[3].
5. Se focaliser sur la valeur : une CoP est basé sur le volontariat, il est important de rendre visible la participation et de mettre en valeur les bénéfices personnels de chaque membre.
6. Combiner à la fois la familiarité et le dynamisme : un équilibre doit être trouvé à propos de l’ouverture de la CoP sur l’extérieur. Il est bon de développer des relations de confiance et de familiarité entre les membres, mais aussi d’apporter des avis nouveaux régulièrement afin de conserver un bon dynamisme.
7. Donner un rythme à la communauté: Ceci se traduit à nouveau par un équilibre entre pratiques régulières et évènements spéciaux. Des contacts physiques sont essentiels, au moins pour le noyau dur de la CoP, pour faire évoluer la communauté.

Ces caractéristiques clés font partie des besoins essentiels des CoP. Ils ne définissent pas les missions de celles-ci mais plutôt la nature des interactions et la dose de structuration nécessaire au fonctionnement. Ils doivent permettre de trouver un équilibre entre « autonomie, liberté, créativité » et « contrôle, formalisation, organisation ».

Besoins personnels :

on doit développer entre nous de la coopération gagnant-gagnant. Au delà de la construction d’une confiance mutuelle et d’une culture commune, les interactions se basent sur une satisfaction des besoins personnels de chacun. Notre communauté doit nous permettre un accomplissement, chaque un se réalise et prend des responsabilités si on le désire. Ces bénéfices résultent des interactions entre nous et construisent le cadre d’une coopération durable. En effet de cet intérêt individuel nait un « intérêt partagé, collectif, bien au-delà de l’addition des compétences de leurs membres »[6].

Partage des connaissances :

Les connaissances sont des ressources incommensurables. Elles détiennent avant tout par les personnes travaillant ensemble ou dans une organisation. Il s’agit de deux types des connaissances : des connaissances implicites et des connaissances explicites, comme les procédures et la documentation. Dans le cas d’une CoP virtuelle, les problématiques des leaders sont multiples, ils cherchent à développer la réification des connaissances,le partage des idées, la participation et l’apprentissage. Les connaissances dans une CoP virtuelle doit être vu dynamique, en insistant plus sur les interactions que sur les éléments eux-mêmes. On rejoigne ici une vision systémique des connaissances implicites. La CoP virtuelle doit favoriser l’apprentissage, en confrontant les savoirs. Les pratiques et les erreurs permettent de transmettre des savoirs faire, élément essentiel pour réduire la courbe d’apprentissage des nouveaux membres. Il existe différents scénarios d’apprentissage [5] peuvent exploiter les
opportunités offertes par les CoP virtuelle pour la formation de nouveaux membres.

3 Les utilisateurs et leurs fonctions

On distingue essentiellement trois grandes catégories d’utilisateurs : sponsors, les animateurs, et les membres.Pour chacune des grandes catégories d’utilisateurs, le tableau 1 présente certains processus (cas d’utilisation) dans lesquels ces utilisateurs peuvent vouloir s’engager.

**Tableau présente un ensemble de cas d’utilisation de la communauté de pratique.**
Type d’utilisateur	Cas d’utilisation
Sponsors	- Identifier et recruter le noyau dur : solliciter les acteurs reconnus du métier en leur présentant le projet et les soutiens. - Choisir les thématiques de la communauté : suffisamment larges pour intéresser le maximum de gens mais délimitées et concrètes, répondant aux enjeux de l’organisation et aux centres d’intérêt des professionnels du métier. - S’accorder sur quelques objectifs précis : se fixer des objectifs d’exploitations/acquisition de nouvelles pratiques dans tel ou tel domaine, d’apport d’idées neuves dans tel ou tel secteur ou de solutions à certains problèmes précis… - Définir les modalités de travail de la communauté : périodicité des rencontres, répartition des rôles, désignation de l’animateur… - Définir des règles de fonctionnement, des critères d’appartenance, des modalités d’entrée et de sortie, des mécanismes de régulation (comité de pilotage…), un code de bonne conduite. - Définir les moyens indispensables, choisir le support technique de collaboration, les soutiens administratifs et informatiques…
Animateurs	-Proposer et familiariser les utilisateurs avec les outils : outils collaboratifs, fiches de capitalisation, méthodes d’archivage… - Répondre aux messages déposés sur le forum de discussion en ligne avec la plus grande réactivité. - Animer les échanges entre patriciens, initier/provoquer des débats en ouvrant une discussion en ligne, agiter de nouvelles idées. - Veiller au grain, assurer un flux régulier sur l’espace collaboratif, relancer les potentiels contributeurs. - Valoriser les contributeurs, valoriser les problèmes résolus grâce au soutien de la communauté. - Structurer la base de connaissances, la tamiser de temps en temps pour en extraire les pépites, classer les documents par thèmes… - Assurer une fonction de régulateur : modérer les échanges, alerter la personne qui s’écarte des règles de courtoisie et de bienveillance, clore un débat lorsqu’il s’enlise en synthétisant les points de vue… -Animer au quotidien - Faire témoigner un membre du groupe, analyser ensemble ses expériences. - Faire l’analyse détaillée d’une pratique en réunion en croisant les expériences de chacun pour en extraire les pépites,les savoir-faire efficaces. - Rechercher un commun une solution à un problème, des pistes d’amélioration, des idées de progrès. - Mener un travail de fond sur le métier - Formaliser des processus, proposer des améliorations. - Proposer de nouvelles procédures, l’aménagement de celles existantes. - Alimenter le référentiel du métier, produire un « livre blanc ». - Capitaliser sur les meilleurs pratiques. - Créer des rencontres « événements » : - Participer ensemble à un séminaire. - Organiser une foire annuelle de transfert de connaissances. - Faire venir des personnalités internes/externes, inviter des conférenciers à une réunion…
Membres	- Rédiger une fiche de présentation disponible sur l’espace collaboratif avec ses coordonnées et un résumé de son parcours (expériences professionnelles significatives), ses centres d’intérêt et d’expertise, ses attentes vis-à-vis de la communauté. - Véhiculer des informations sur son contexte de travail, faire part de ses expériences avec transparence. - Alimenter la liste des questions à traiter, sélectionner les problèmes auxquels la communauté devrait s’attaquer, instruire et documenter ces problèmes. - Prendre part aux activités de l’espace collaboratif en déposant des documents, en posant des notes et commentaires, en participant aux votes, en alimentant l’agenda commun. - Participer aux activités de capitalisation, en analysant les retours d’expérience, en formalisant des pratiques professionnelles, en participant à des travaux d’édition collaborative (notes de synthèse, livre blanc…).

Conclusion

La CoP virtuelle, pour conserver un certain dynamisme et un brassage conséquent, nécessitent cependant des rencontres régulières sur le terrain. Les membres doivent être capables d’interagir entre eux pour enrichir et partager leurs connaissances et résoudre leurs problèmes par la coopération (coordination, communication, collaborations). Par ailleurs, il est important de noter que pour qu’une CoP puisse vivre et perdurer, elle doit posséder un noyau de personnes (animateurs, membres, sponsors, etc.) très motivées et ont des compétences professionnelles dans la domaine de leur CoP, qui vont pouvoir l’animer, lui fournir des outils et accueillir les nouveaux arrivants ,échanger et partager leurs connaissances pour attendrie leur but.

Bibliographies

[1]Bernard LE CLECH, INSEP CONSULTING Editions, Animer une communauté de pratique. Novembre, 2007.ISBN 978-2-914006-750.
[2] David R. Millen, Michael A. Fontaine. Improving individual and organizational performance through communities of practice In GROUP ’03 : Proceedings of the 2003 international ACM SIGGROUP conference on Supporting group work, pages 205–211, New York, NY, USA, 2003. ACM Press. ISBN :1-58113-693-5.
[3]Etienne Wenger, Richard McDermott, and William Snyder Cultivating Communities of Practice Harvard Business School Press, 2002, Page 59.
[4] E.L. Lesser, J. Storck Communities of practice and organizational performance.IBM Systems Journal, v.40 n.4, p.831-841, October 2001,ISSN :0018-8670.
[5]Kondratova I, Goldfarb I., Online learning opportunities provided by the Engineering communities of practice, Proceedings of the International Conference on Computing in Civil Engineering, Juillet 2005,p 5-6.Numéro de publication du CNRC : NRC 48239.
[6] site internet : Jean-Marc BLANCHERIE, http : www.i-km.com/article_jmb.htm

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