Competenza distintiva
Una competenza distintiva (o competenza chiave) è un concetto della teoria manageriale introdotto da C. K. Prahalad e Gary Hamel.[1] Può essere definita come "una combinazione armonizzata di più risorse e capacità che distinguono un’azienda nel mercato" e rappresenta quindi la base della competitività aziendale.[2]
Le competenze chiave soddisfano tre criteri principali:[1]
- Forniscono potenziale accesso a una vasta gamma di mercati.
- Contribuiscono in modo significativo ai benefici percepiti dal cliente del prodotto finale.
- Sono difficili da imitare dai concorrenti.
Ad esempio, le competenze chiave di un’azienda possono includere meccanica di precisione, ottica fine e microelettronica. Queste abilità aiutano a costruire fotocamere, ma possono essere utili anche per altri prodotti che richiedono tali competenze.[1]
Contesto
Una competenza chiave deriva da un insieme specifico di abilità o tecniche produttive che apportano valore aggiunto al cliente, permettendo all'organizzazione di accedere a diversi mercati.
In un articolo del 1990 intitolato "The Core Competence of the Corporation", Prahalad e Hamel illustrano come le competenze chiave portino allo sviluppo di prodotti chiave, utilizzabili poi per creare molti altri prodotti destinati agli utenti finali. Le competenze chiave si sviluppano attraverso un processo di miglioramento continuo nel tempo, piuttosto che tramite un singolo grande cambiamento. Per avere successo in un mercato globale emergente, è più importante sviluppare competenze chiave piuttosto che perseguire integrazione verticale. Ad esempio, NEC ha sfruttato il suo portafoglio di competenze chiave per dominare il mercato dei semiconduttori, delle telecomunicazioni e dell’elettronica di consumo.
L’uso e la comprensione delle competenze chiave possono essere fondamentali per le imprese. Possono servire a eccellere nella progettazione di prodotti chiave e aumentare il valore creato per clienti e stakeholder.[3]
L’idea che le imprese possano possedere, sfruttare e persino sviluppare capacità che forniscono un vantaggio competitivo sostenibile si ritrova anche nella resource-based view e nella dynamic capabilities view. Nella prima, le competenze chiave sono considerate asset strategici, caratterizzati da valore, inimitabilità, rarità, non sostituibilità e appropriabilità.[4] Alcune critiche evidenziano che le competenze chiave possono trasformarsi in rigidità centrali e gli asset strategici in passività strategiche, causando svantaggi competitivi.[5][6]
Competenza chiave e sviluppo prodotto
Le competenze chiave sono legate al portafoglio prodotti tramite i prodotti chiave. Prahalad e Hamel (1990) le definiscono come il motore dello sviluppo dei prodotti e servizi chiave. Le competenze sono le radici da cui cresce l’impresa, come un albero i cui frutti sono i prodotti finali.[7]
I prodotti chiave contribuiscono «alla competitività di un’ampia gamma di prodotti finali» e rappresentano l’incarnazione fisica delle competenze chiave.[8]
Negli ultimi anni sono stati sviluppati approcci per identificare le competenze chiave rispetto al portafoglio prodotti. Ad esempio, Danilovic & Leisner (2007) utilizzano le design structure matrix per mappare le competenze su prodotti specifici, aggregando i cluster a competenze chiave.[9] Bonjour & Micaelli (2010) hanno introdotto un metodo simile per valutare il grado di sviluppo delle competenze chiave in un’azienda.[10]
Note
- ^ a b c The core competence of the corporation (PDF), su Harvard Business Review (v. 68, n. 3), 1990. URL consultato il oggi.
- ^ Schilling, M. A., Strategic management of technological innovation, International, 2013, p. 117.
- ^ Yang, C., The integrated model of core competence and core capability, in Total Quality Management, vol. 26, 1–2, 2015, pp. 173–189, DOI:10.1080/14783363.2013.820024.
- ^ Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 77, 99–120.
- ^ Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(S1), 111-125.
- ^ Arend, R.J. (2004). The Definition of Strategic Liabilities, and their Impact on Firm Performance. Journal of Management Studies, 41(6), 1003-1027.
- ^ Prahalad, C.; Hamel, G., The core competence of the corporation, in Harvard Business Review, vol. 68, 1990, pp. 79–91.
- ^ Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91, p.84
- ^ Analyzing core competence and core products for developing agile and adaptable corporation, su 9th Dependency Structure Matrix (DSM) International Conference, Monaco, 16–18 ottobre 2007.
- ^ Design core competence diagnosis: a case from the automotive industry (PDF), in Engineering Management, IEEE Transactions on, vol. 57, n. 2, 2010, 323-337.
Bibliografia
- Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation, Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.
- Galunic, D.C. and Rodan, S. (1998). Resource recombinations in the firm: knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovation. Strategic Management Journal 19. p. 1193–1201.
- Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal 13-S1. p. 111–125.
- Slywotzky, Adrian (1995). Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
Voci correlate
| Controllo di autorità | LCCN (EN) sh00002431 · GND (DE) 4434831-9 · J9U (EN, HE) 987007291072605171 |
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